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INTRODUCTION : Edwin A. Locke. Ne le 05 janvier 1938 est doyen et professeur ém

INTRODUCTION : Edwin A. Locke. Ne le 05 janvier 1938 est doyen et professeur émérite de leadership et de motivation à L'université de Maryland. Durant sa vie, il a publié plus de 320 articles, chapitres et livres sur des sujets comme le leadership la motivation etc. La théorie de la fixation des objectifs. Les travaux de Locke (1968) établissent qu'un individu est motivé quand on lui fixe des objectifs clairs et qu'on lui fournit un feedback approprié sur sa capacité à les atteindre. Tout le monde s'accorde sur la puissance des objectifs assignés aux collaborateurs pour les impliquer dans leur mission. La question est de savoir comment définir des critères et des valeurs cibles engageantes pour retirer le meilleur de chacun. Pour apporter plus de lueur a notre travail, nous tenterons de répondre à ces différentes interrogations. En premier lieu, nous traiterons la théorie de la fixation des objectifs de Locke. En second lieu, nous analyserons les critiques de la théorie. Et pour terminer, nous verrons la mise en œuvre de la méthode 4CF pour définir des objectifs efficaces selon Lock et Latham. I. LA THEORIE DE LA FIXATION DES OBJECTIFS DE LOCKE La théorie de la fixation des objectifs de Locke (1968) n'est pas nouvelle. Frederick Taylor, le père du management scientifique, fut au début du siècle le premier à en . Plusieurs idées de base de Taylor se retrouvent dans la gestion par objectifs, elle-même reposant sur la théorie des objectifs de Locke et Latham. La théorie de la fixation des objectifs peut être appliquée à un employé en particulier, à un groupe de travail ou à l'organisation dans son entier. La théorie de la fixation des objectifs n'est pas une panacée à tous les problèmes de management. C'est simplement un outil de promotion de la motivation qui peut être employé par les gestionnaires. Ce n'est pas par hasard que cette théorie soit si persuasive, car elle implique une intention et une action rationnelle humaine. Locke (1984) définit un objectif comme étant ce qu'un employé essaie d'accomplir au travail. C'est l'objet ou la cible de son action. Il est naturel pour quiconque de se fixer des objectifs et de les mesurer une fois la tâche accomplie. Pourquoi alors une théorie? Parce qu'il n'est pas évident pour chacun que la fixation des objectifs soit efficace. Comme toutes autres habiletés que nous possédons, celle de la fixation des objectifs doit être acquise. Des employés peuvent avoir des objectifs dans le sens du mot, mais ces objectifs sont-ils vagues, confus, conflictuels, non attrayants, impossibles à atteindre, sans signification, ou n'ayant aucune relation avec les objectifs de l'organisation? Dans ces cas, ils n'apportent pas ou ne soutiennent pas une performance efficace. La théorie des objectifs doit systématiquement être apprise et comprise par l'employeur pour être efficace dans la promotion de la motivation des employés (Locke et Latham, 1990). La théorie des objectifs a fait de grands progrès dans les dernières décennies car son auteur Locke a constamment travaillé à l'améliorer. Son modèle théorique présenté en 1990 diffère beaucoup de son premier, présenté en 1968. Le modèle regroupe plusieurs éléments interdépendants: les sources d'entrée, l'engagement à réaliser l'objectif, la façon de vaincre la résistance à l'acceptation de l'objectif, les éléments de support, les attributs de l'objectif, l'effort dirigé, la performance, les bénéfices et les dangers. La figure 6 montre bien l'interrelation entre chacun des éléments et donne en plus les différentes caractéristiques rattachées à ces derniers. II. LES CRITIQUES DE LA THÉORIE Luthans (1989) nous met en garde en présentant des études contredisant les conclusions apportées par la théorie de Locke. "cite entre autres une étude de Arvey et .al. (1987) qui précise qu'un objectif spécifique n'implique pas une meilleure performance qu'un objectif général ou du type "fais pour le mieux". Luthans (1989) écrit qu'il ne faut pas ignorer les côtés inexplorés de la théorie, en ce qui concerne par exemple la distinction entre les objectifs de qualité et de quantité (Austin et Sobko, 1985; cités par·Luthans). De leur côté, Carroll, Rizzo et Tosi (1986) supportent la théorie de la fixation des objectifs mais précisent deux facteurs importants dont on doit tenir compte. Ce sont les différences individuelles (valeurs, croyances) et la complexité de la tâche. Les différences individuelles et l'estime de soi sont deux aspects influençant l'acceptation des objectifs et la bonne volonté de les atteindre. Plusieurs employés ont également une tâche plutôt compliquée. Fixer un objectif pour une tâche complexe requiert beaucoup plus que de donner un but à atteindre dans un travail simple. À cet égard, il faut souligner tout le travail fait sur la technologie motivante de la théorie des objectifs par Naylor et IIgen (1984). Ces auteurs favorisent la compréhension de l'acceptation et de la conviction qu'a l'employé de l'objectif à atteindre. La théorie des objectifs a été fortement raffinée dans la dernière décennie et elle supporte même plusieurs théories: management par objectifs (MSO) qui a eu pour premier chercheur Peter Drucker (1954), la théorie de la valence, instrumentalité et de l'espérance (Vroom, 1964), la théorie de la modification du comportement organisationnel (Luthans et Kreitner, 1985) et la théorie du contrôle (Carver et Scheir, 1982). De plus, plusieurs recherches sur la performance et les attitudes ont comme théorie de base la théorie de Locke. On peut donc conclure que malgré quelques études contredisant la théorie, la fixation des objectifs est un édifice solide apportant une contribution significative à la motivation des travailleurs et elle demeure pour les chercheurs une théorie à exploiter. III. MISE EN ŒUVRE DE LA METHODE 4CF POUR DEFINIR DES OBJECTIFS EFFICACES SELON LOCKE ET LATHAM La théorie de la fixation des objectifs donne au gestionnaire des moyens efficaces pour motiver son personnel. La prochaine partie se consacrera à définir les implications qu'apportent cette théorie pour le gestionnaire. En 1990, Edwin Locke, accompagné d'un autre chercheur, Gary Latham, a complété les premières recherches pour définir 5 principes à suivre afin de fixer des objectifs efficaces (appelée aussi méthode 4C F) : clarity, complexity, challenge, commitment, feedback. Nous allons passer tour à tour chaque principe, préciser de quoi il est question et vous proposer des pistes pour les utiliser dans vos missions de manager. Ø Clarity : définissez des objectifs clairs Tout est dit dans le titre. Pour être efficaces, les objectifs doivent être précis, sans ambiguïté, datés dans le temps et dans l'espace. Pour le manager, c'est l'assurance que son collaborateur travaille dans le sens attendu avec des priorités claires. Pour le managé, c'est la satisfaction de porter des efforts ciblés, sans se disperser et savoir ce qu'il obtiendra en retour. Les termes du contrat ne laissent planer aucun doute. Pas d'incompréhension ou de déception. Ø Complexity : restez simple Pour qu'un objectif soit efficace, il doit être simple à comprendre. Un système type "usine à gaz" fera perdre du temps à tout le monde, diluera les efforts, la productivité et finira par démotiver vos collaborateurs. L'important, c'est l'action. Passer du temps à construire un système sophistiqué pour tout mesurer dans le détail et anticiper n'importe quel scénario est un non-sens. Oubliez les innombrables paliers, fuyez les résultats conditionnés en cascade... Faites au plus simple . Pas de dépense d'énergie stérile. Ø Challenge : choisissez des objectifs engageants La barre doit être suffisamment haute pour impliquer et motiver. En effet, le sentiment d'accomplissement n'en sera que plus fort, une fois l'objectif atteint. Mais attention : la récompense offerte doit être au niveau de la difficulté du challenge ! Sans quoi, n'attendez pas un engagement à toute épreuve! D'autre part, il ne doit pas être inatteignable. Auquel cas, le découragement de votre équipe vous guette ! Chacun de vos collaborateurs doit avoir le sentiment qu'il peut y arriver. Faute de quoi, il fera face à des barrières limitatives qui l'empêcheront d'obtenir le succès attendu. Gardez donc toujours en tête que ces objectifs doivent être réalistes, condition sine qua non pour éviter un épuisement voire un burnout chez l'un des membres de votre équipe. Comment fixer de tels objectifs ? En échangeant avec vos collaborateurs. Observez leur motivation, leur enthousiasme vis-à-vis de votre proposition. Sont-ils réellement partants ou bien semblent-ils traîner les pieds ? Ø Commitment : obtenez un véritable accord Pour une totale implication, les objectifs doivent être acceptés. On ne parle pas d'une acception de convenance. On recherche bien un accord sincère qui scellera les bases d'un succès à venir. Comment faire ? Un point important est l'implication de vos collaborateurs dans le processus de fixation d'objectifs. Ce n'est pas vous qui imposez vos critères et cibles. La réflexion et le choix font l'objet d'un travail collaboratif de la part des 2 parties. Ø Feedback : favorisez les retours mutuels Une fois l'objectif fixé, tout ne se fige pas là jusqu'à la prochaine échéance. Votre rôle est d'émettre un feedback permanent envers vos collaborateurs mais aussi d'être à l'écoute de leurs retours. Vous pouvez utiliser les réunions de briefing pour échanger avec votre équipe pour des considérations collectives. Il est également recommandé de rencontrer individuellement uploads/Management/ expose-edwin-locke.pdf