Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

1 Ecole Nationale de Commerce et de Gestion National School of Management Tél:

1 Ecole Nationale de Commerce et de Gestion National School of Management Tél: 039-31-34-87/ 88/ 89, Fax:039-31-34-93, Adresse:B.P1255 Tanger-Maroc E-Mail : encgt@iam.net.ma www.encgt.ma Matière : Contrôle de gestion Encadré par Mr. Rachid Daanoune Travail réalisé par Maghnaoui Badr N°inscription : 1920 Plan Partie I : Généralités autour de l’externalisation I- Externalisation : Elément de définition et concepts voisins A. Définition de l’externalisation B. Concepts voisins II- Enjeux de l’externalisation : avantages et risques A. Avantages B. Risques III-Raisons de l’externalisation IV- La mise en place d’un tableau de bord pour piloter l’externalisation Partie II : Généralités autour du contrôle de gestion I- Elément de définition II- Outils du contrôle de gestion III- Rôle et place du contrôle de gestion dans une PME et grande entreprise Partie III : L’externalisation du contrôle de gestion : affaire de la PME ou de la grande entreprise 2 Année universitaire : 2009-2010 Partie I : Généralités autour de l’externalisation V- Externalisation : Elément de définition et concepts voisins A- Définition de l’externalisation Lacity et Hirscheim (1993) ont défini l’externalisation : « L’outsourcing, dans la forme la plus basique peut être entendue comme l’achat d’un bien ou d’un service qui était auparavant réalisé en interne. L’outsourcing se caractérise aujourd’hui par un transfert de personnel et de l’équipement vers le prestataire qui devient également responsable des pertes et profits. » D’après ces auteurs, l’externalisation doit répondre aux trois critères suivants : - la fonction doit obligatoirement avoir fait partie de l’entreprise ; - existence d’un transfert de personnes et d’équipement vers le prestataire - la mise en place d’une relation durable et étroite permettant un bon fonctionnement de l’entreprise. Quélin et Barthélémy (2002) utilisent le terme « l’externalisation stratégique ». Elle relève d'une décision de la direction générale qui touche au coeur de métier de l'entreprise et à son périmètre d'activité. B- Concepts voisins Il semble nécessaire de préciser les différences entre l’externalisation et les termes qui lui sont fréquemment assimilés. Externalisation et sous-traitance La première définition officielle de la sous-traitance est apparue le 26 avril 1973 dans le Journal Officiel. Elle désigne « l’opération par laquelle une entreprise confie à un autre le soin d’exécuter pour elle et selon un cahier des charges préétabli une partie des actes de production ou des services dont elle conservera la responsabilité économique finale. » Fontaine (2002) fait aussi la distinction entre externalisation et sous-traitance. Pour la première: « il s’agit pour une entreprise de confier certaines activités à un tiers, en dehors d’un lien de subordination. » La sous-traitance est « une opération qui consiste à confier à un tiers l’exécution de tout ou une partie d’une prestation à laquelle on s’est soi-même engagé envers un cocontractant. » Il a repéré 3 points communs entre ces deux mouvements :  Origine : la division du travail ou la répartition des tâches ;  Auteur : les entreprises ;  Mouvement vers l’extérieur : le fait de confier à un tiers. Deux différences sont relevées : 3  au niveau du contrat : concernant l’externalisation, il s’agit d’un contrat entre le client (l’entreprise externalisée) et le fournisseur (le prestataire). Le résultat final est au bénéfice de l’entreprise demandeuse. Tandis que pour la sous-traitance, il relève l’existence de sous-contrats. Le résultat sera au bénéfice du client final qui n’est pas forcément l’entreprise demandeuse.  au niveau de l’objet : dans le cas de l’externalisation, la fonction externalisée doit faire partie des fonctions internes de l’entreprise. Pour la sous-traitance, l’activité en question concerne l’exécution de tout ou une partie du contrat conclu avec un client. Il y a externalisation lorsqu’une firme décide de ne plus réaliser une activité de soutien ou une partie du processus de production interne mais de la confier à un prestataire externe. » C’est le transfert de moyens qui différencie l’externalisation et la sous-traitance. La première donne lieu à un transfert des personnels et / ou des actifs concernés par ces activités. Dans la seconde catégorie, les prestations sont réalisées avec le personnel et le matériel du sous-traitant. D’après Barthélémy (2002), la différence existe également dans les obligations qui sont fixées aux prestataires. La sous-traitance se définit notamment par des obligations de moyens tandis que l’externalisation oblige à des résultats. Dans les deux cas, le prestataire apporte des ressources. Dans le cadre de la sous-traitance, le client conserve le management de l’activité sous-traitée. En ce qui concerne l’externalisation, le prestataire assure également le management de l’activité externalisée. Externalisation et impartition Barreyer et Bouche (1982) définissent l’impartition comme suit : « associé par son étymologie latine aux notions de partage, de délégation et de confiance envers le prestataire, ce mot désigne un choix économique et un état d’esprit. »  Un choix économique : il y a impartition lorsqu’une entreprise placée devant l’option « faire ou faire- faire » choisit le second terme de l’alternative.  Un état d’esprit : on peut parler d’attitude managériale, voire de politique d’impartition, lorsque l’organisme qui s’adresse ainsi à l’extérieur ne considère pas seulement son intérêt à court terme mais se place dans une perspective stratégique, considérant l’autre comme un partenaire avec lequel il faut s’attacher à développer une collaboration susceptible de produire des effets de synergie et où chacun trouve son avantage. Le principe d’impartition peut être érigé implicitement ou explicitement, au rang des politiques qui déterminent l’allocation des ressources d’une entreprise ainsi que la manière dont elle entend se positionner dans son environnement commercial, économique, sociopolitique et technologique, à l’échelle nationale ou internationale. Objectif : l’externalisation et l’impartition visent toutes les deux à une meilleure compétitivité. La première est basée sur une relation de type client-prestataire et la seconde est fondée sur la solidarité inter-entreprises (partenariat, coopération…). 4 Moyens : il n’y a pas de transfert d’actifs dans l’impartition alors que celui-ci est la spécificité de l’externalisation. Objet : en raison de cette dernière caractéristique, l’impartition peut toucher les activités stratégiques faisant partie du coeur de métier de l’entreprise. Barreyer et Bouche (1982) mettent l’accent sur le partage de capacité et de spécificité. L’externalisation n’est conseillée que pour les activités périphériques ou supports. Ainsi, l’entreprise peut externaliser une partie ou la totalité d’une de ses fonctions (la comptabilité, la logistique…) mais il est rare qu’elle recoure à l’impartition pour une fonction entière. Externalisation / concession / franchise D’après Fontaine (2002), le point commun entre ces trois approches consiste en la mise en place d’une relation durable présentant des caractères intégratifs marqués. Leur différence porte sur la destination finale de la prestation. Comme pour la sous-traitance, l’entreprise fait accomplir par un concessionnaire ou un franchisé une prestation qui est destinée à l’utilisateur final. La franchise diffère de la concession par l’usage d’une formule de commercialisation (brevet, marque…). Externalisation / downsizing / reengineering L’externalisation est proche du downsizing et du reengineering. Elle permet de réduire la taille de l’entreprise et d’améliorer sa performance. La différence est que le downsizing vise à se débarrasser définitivement de la fonction ou de l’activité entière. Et le reengineering élimine seulement les processus de faible valeur ajoutée. Downsizing Externalisation Reengineering Réduire la taille Améliorer la performance de l’entreprise en refondant ses processus créateurs de valeur. Se débarrasser définitivement de personnel ou d’actifs Une activité externalisée n’appartient pas au coeur du métier mais elle ne peut être éliminée car elle est indispensable au bon fonctionnement de l’entreprise Eliminer les processus qui ne créent pas de valeur. 5 VI- Enjeux de l’externalisation : avantages et risques L’externalisation est un mouvement stratégique. Elle comporte des avantages et des dangers pour l’entreprise externalisée et le prestataire. C. Avantages L’externalisation apparaît comme une des pratiques qui répond aux trois objectifs : recentrage sur le cœur de métier, économie des coûts et flexibilité. 1.1 Stratégique : recentrage sur le cœur du métier La stratégie actuelle des grandes entreprises vise à recentrer sur les compétences clés et à externaliser les activités considérées comme périphériques. La première raison repose sur la complexité de l’organisation liée à sa taille. Elle perd sa flexibilité et augmente ses coûts bureaucratiques. La seconde relève de l’analyse stratégique liée à la limite de ses ressources. Pour renforcer son avantage concurrentiel, l’entreprise doit les affecter en priorité aux activités contribuant plus à la création des valeurs. Porter (1986) a proposé la chaîne de valeur comme suit: Chaîne de valeur, Porter (1986) Selon l’auteur, la firme est découpée en neuf catégories d’activités : infrastructures de la firme, gestion des ressources humaines, développement technologique, approvisionnements, logistique interne, production, logistique externe, commercialisation/ vente et services. Toutes les activités sont créatrices de valeur et forment une chaîne de valeur. Les activités principales ou primaires suivent le flux du processus de production. Elles contribuent le plus fortement à la création de valeur pour l’entreprise. Les activités de soutien viennent en appui des activités primaires. D’après Barthélémy (2001), « les activités de soutien sont internalisées plus par habitude que suite à une véritable réflexion stratégique ». Ainsi, le fait de les externaliser permet à l’entreprise de dégager des ressources financières et managériales pour investir dans le « uploads/Management/ externalisation-de-la-fonction-contrle-de-gestion.pdf