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Partie 1 Introduction au management 13 Chap. 1. Management et rôles du manager

Partie 1 Introduction au management 13 Chap. 1. Management et rôles du manager CHAPITRE 1 Management et rôles du manager I. Déﬁ nitions du management Le management a fait l’objet de nombreuses défi nitions. Pour Henry Fayol (1916) : « C’est de la prévoyance, de l’organisation, du commandement, de la coordination, du contrôle ». Selon Peter Drucker (1989) : « Le management est quelque chose qui se rapporte à des êtres humains. Sa tâche, son devoir, c’est de rendre les hommes capables de produire un résultat commun, de donner de l’effi cacité à leurs capacités, et de faire en sorte que leurs points faibles n’aient pas d’importance ». Pour Yves Evrard (1993) : le management se défi nit comme « le pilotage global de l’organisation à travers un ensemble de politiques de production de biens ou de services, communication, marketing, ressources humaines, politique de fi nancement, contrôle budgétaire […] cohérentes entre elles et qui convergent dans le sens du projet stratégique et se traduisent dans la culture organisationnelle ». Pour Raymond-Alain Th iétart (2003) : « Le management, action ou art ou manière de conduire une organisation, de la diriger, de planifi er son développement, de la contrôler, s’applique à tous les domaines d’activités de l’entreprise ». Manager renvoie à l’action d’organiser le travail des individus, de les impliquer et de les motiver en fi xant des objectifs et en établissant des normes de performances dans une logique d’effi cacité collective. II. Les diﬀ érents rôles du manager Diff érents rôles doivent être endossés par le manager dans le but d’atteindre et de faire atteindre les objectifs fi xés pour l’organisation. La fi nalité étant de conduire les individus, de coordonner leurs activités tout en suscitant leur engagement. 14 Partie 1. Introduction au management Le métier de manager est pluriel et le terme « manager » évoque un ensemble de situations diff érentes (management de proximité, management de projet, management d’un service ou d’une organisation…). Les responsabilités et le niveau d’autonomie accordés aux managers dépendent de leur position dans la ligne hiérarchique et de l’environnement dans lequel s’insère l’activité (TPE ou grande entreprise, secteur d’activité…). Fayol (1916) décrit les rôles du manager autour de 6 grandes fonctions : la prévision (planifi cation) ; l’organisation (structuration) ; le commandement (direction des équipes) ; la coordination ; le contrôle. Pour Mintzberg (1990), les diff érentes typologies de rôle des managers mises au point par ses prédécesseurs ne sont pas suffi samment représentatives de leur activité réelle. Il propose alors une nouvelle classifi cation autour de trois grandes familles de rôles. Le résultat fi nal est la mise en évidence d’une liste de dix rôles diffi cilement dissociables. D’après l’auteur, ces rôles forment, en eff et, « une Gestalt, un tout intégré » et on ne peut « supprimer aucun de ces rôles, sans modifi er profondément la nature de la profession de manager ». Les rôles interpersonnels Le manager représente l’entreprise, il satisfait à des « obligations de nature cérémo- niales » (rôle de fi gure de proue). Il recrute, dirige, motive et encourage ses équipiers (rôle de leader). Il cultive de nombreux contacts aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’orga- nisation et construit son propre réseau extérieur d’informations « informel, privé et verbal » mais qui s’avère effi cace (rôles d’agent de liaison). Les rôles informationnels Le manager est en quête d’informations provenant de l’intérieur comme de l’extérieur de l’organisation (rôle d’observateur actif). Les informations qu’il perçoit comme importantes sont réparties et diff usées aux acteurs organisationnels (rôle de diff useur d’information). Le manager transmet des informations concernant son organisation vers l’exté- rieur (rôle de porte-parole). 15 Chap. 1. Management et rôles du manager Les rôles décisionnels Le manager cherche à améliorer l’organisation, à l’adapter aux modifi cations de son environnement. Il initie continuellement de nouveaux projets et lance de nouvelles idées (rôle d’entrepreneur). Il intervient lorsque la situation se brouille et n’hésite pas à apporter des correc- tions le cas échéant (rôle de régulateur). Le manager répartit les ressources organisationnelles : fi nancières, humaines, technologiques… pour atteindre les objectifs fi xés (rôle de répartiteur de ressources). Le manager est amené à négocier que ce soit à l’intérieur de l’organisation (salariés) ou à l’extérieur (parties prenantes externes). III. Les déﬁ s contemporains du management Plusieurs évolutions caractérisent la société actuelle et rendent l’activité du manager « contemporain » particulièrement complexe. En premier lieu, l’intensifi cation de la concurrence, en partie imputable à la mondia- lisation, complique la prise de décision et rend rapidement obsolète certains choix stratégiques (et/ou technologique). En parallèle, on assiste à une évolution dans les styles de vie et les comportements des membres de la société. L’individu au travail tout comme le consommateur sont plus exigeants et plus volatiles. Par exemple, le salarié est de plus en plus sensible à son épanouissement au travail tandis que le consommateur devient moins tolérant aux retards de livraison et/ou aux problèmes de qualité des produits ou services proposés. À défaut de répondre à ce nouveau type d’exigences, ces deux groupes d’acteurs n’hésiteront pas à se diriger vers d’autres entreprises. De la même manière, la montée en puissance des préoccupations sociétales et/ ou environnementales nécessite d’être prise en compte dans le management de l’organisation. L’ensemble de la collectivité attend de l’organisation qu’elle devienne économiquement, écologiquement et socialement responsable. On parle alors de RSE (responsabilité sociale des entreprises). Aux intérêts proprement économiques doivent être associées, de plus en plus, des préoccupations sociales et environnementales. Il est attendu que l’organisation œuvre dans l’intérêt de l’ensemble des parties prenantes. Cette injonction porte à la fois sur les conditions de travail des salariés et des sous-traitants, que sur la conception des produits (respectueux de l’environnement, utilisables en toute sécurité…) ou encore sur la répartition de la valeur ajoutée générée par l’organisation (partage « équitable » en fonction des apports des diff érentes parties prenantes). En cas de manquement à ces attentes, l’information peut être relayée instantanément (et dans le monde entier) à travers les grands groupes de médias et les réseaux sociaux. La réputation de l’orga- nisation, puis ses résultats sont alors en jeu. 17 Chap. 2. Les diﬀ érents types d’organisation CHAPITRE 2 Les diﬀ érents types d’organisation I. Déﬁ nitions de l’organisation Une multitude de défi nition a été donnée à l’organisation. Selon Schein (1970), une organisation « est la coordination rationnelle des activités d’un certain nombre de personnes pour l’atteinte d’un but explicite commun, à travers une division du travail et une hiérarchie de l’autorité et des responsabilités ». Pour Mintzberg (1998), l’organisation est « une action collective à la poursuite de la réalisation d’une mission commune ». Il s’agit de la somme totale des façons de diviser le travail entre ses membres et de coordonner les résultats des diff érentes tâches. Pour Barabel et Meier (2015), une organisation est un « ensemble relativement stable d’acteurs en charge d’une ou plusieurs missions, disposant de relations plus ou moins structurées, pour réaliser des activités en commun ». Comme nous pouvons le relever sur ces trois défi nitions, les notions de but et de missions sont centrales pour distinguer l’organisation des autres types de systèmes sociaux. II. Des organisations aux ﬁ nalités diﬀ érentes Diff érentes formes d’organisations existent. Il peut s’agir d’organisations publiques ou privées, d’organisations à but lucratif ou non. Les organisations publiques à but non lucratif visent à satisfaire l’intérêt général. Il s’agit de répondre à l’ensemble des besoins sociaux qui ne peuvent être confi és à la sphère privée seule. Placées sous le contrôle de l’autorité publique, ces organisations remplissent des missions de services publics. Le service public se défi nit comme une activité exercée sous le contrôle de l’autorité publique ou directement par cette dernière, se rapportant à la satisfaction d’un besoin d’intérêt général. Trois grandes catégories d’activités sont concernées : les activités liées à la souveraineté de l’Etat : il s’agit d’activités régaliennes telles que la défense nationale, la police, la justice… ; 18 Partie 1. Introduction au management les activités relevant du secteur administré non marchand. L’INSEE les décrit comme des services fournis gratuitement ou à des prix qui ne sont pas écono- miquement signifi catifs (la santé, l’éducation, l’action sociale…) ; les activités appartenant au secteur marchand : ce sont des activités à caractère industriel et commercial gérées par des organismes publics (exemple la SNCF) ou privés (concessions, régies…) ou encore par des associations (écoles privées sous contrat subventionnées par l’État). Certaines de ces activités nécessitent des infrastructures importantes (réseaux d’infrastructure énergétique, de télécom- munication, de transport, d’eau et d’assainissement…). Les organisations privées à but non lucratif sont les associations, les syndicats, les fondations, les fédérations, les ONG… Elles ont vocation à proposer des services non marchands destinés à satisfaire leurs propres adhérents ou l’ensemble d’une population (actions humanitaires, environnementales, etc.), conformément à leur objet. Les organisations à but lucratif visent quant à elles à dégager un avantage fi nancier pour leurs propriétaires. Une entreprise se défi nit comme une organisation sociale dotée de diff érents uploads/Management/ extrait-interessant.pdf