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Lean Management dans les Services Publics Améliorer la performance opérationnel

Lean Management dans les Services Publics Améliorer la performance opérationnelle et la satisfaction des usagers Lean Management dans les Services Publics : Améliorer la performance opérationnelle et la satisfaction des usagers 3 La performance opérationnelle des ministères et opérateurs publics . . . . . . . . . .4 Le Lean Management, une réponse adaptée aux problématiques du secteur public . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 Définition et principes du Lean Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6 Des résultats significatifs obtenus avec le Lean Management . . . . . . . . . . . . . . .7 Nos convictions pour réussir les projets de Lean Management . . . . . . . . . . . . . .9 Une démarche à définir en fonction de votre contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10 Des outils adaptés aux services publics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 Les quelques réponses aux idées reçues sur le Lean Management . . . . . . . . . . .12 Capgemini Consulting, le croisement d’expertises du secteur public et du Lean Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 Sommaire Un budget et un calendrier de travail politiquement contraints Le gouvernement français est confronté à la nécessité de maîtriser et de réduire les dépenses publiques. La loi de programmation des finances publiques 2011-2014 prévoit de ramener le déficit à 3% du PIB en 2013. Cet effort se traduit notamment par la réduction des dépenses de fonctionnement et d’intervention de 10% d’ici à 2013. Pour atteindre cet objectif, la Révision Générale des Politiques Publiques (RGPP) menée depuis 2007, permet de définir des priorités d’actions. Fin 2010, la RGPP s’est engagée dans une nouvelle phase. Outre l’élargissement du périmètre aux opérateurs de l’Etat, cette nouvelle vague de mesures se caractérise par l’accent mis sur l’amélioration du service rendu, la meilleure répartition entre les missions assurées par l’État et ses opérateurs, et la réalisation d’économies structurelles. Elle doit permettre de respecter l’objectif du non remplacement d’un départ de fonctionnaire à la retraite sur deux en 2012 et 2013. Ces mesures sont sources d’inquiétude pour les personnels. Selon une étude de l’IFOP de décembre 20101 : • 37% des fonctionnaires voient « avec optimisme » leur évolution future • 51% estiment « mauvaise » l'évolution globale de la fonction publique ces dernières années (13 points de plus qu'en 2007) • 79% estiment que les réformes en cours dans le service public conduisent à une détérioration des conditions de travail. L ’accroissement de la satisfaction des usagers et des agents devient un enjeu croissant dans l’optique des échéances électorales de 2012, nécessitant des résultats rapides. Des usagers insatisfaits des temps d’attente Près de 3/4 des Français, selon le rapport Cornut-Gentille (2010), ont une bonne image des services publics. De nombreuses nuances doivent néanmoins être apportées. Ainsi : • 3 Français sur 4 ont une bonne image des services publics de l’Etat (73%) mais seulement 5% en ont une très bonne • 1 Français sur 2 considère que les services publics ne pren- nent pas en compte leurs attentes • 63% des Français ont le sentiment qu’en se modernisant, l’Etat cherche surtout à faire des économies. A la question posée dans une enquête2 portant sur les priorités de progression des services publics, les quatre premiers axes cités sont les suivants : Trois enjeux pour la poursuite des réformes La poursuite des réformes au sein du service public, notamment via l’élargissement du périmètre de la RGPP aux opérateurs de l’Etat, doit répondre à trois impératifs simultanés : 1. Prolonger l’effort de rationalisation du fonctionnement de l’Etat et des politiques publiques 2. Améliorer le service rendu aux usagers 3. Mener des réformes socialement acceptables.. La performance opérationnelle des ministères et opérateurs publics 4 1 Source : baromètre Acteurs publics / IFOP - décembre 2010 2 Source : enquête IPSOS réalisée dans le cadre du rapport Cornut-Gentille (2010) Diriez-vous que des progrès restent à faire concernant Oui tout à fait Oui plutôt Non Le temps d’attente à l’accueil 55% 39% 6% La possibilité de faire une réclamation 54% 41% 5% Les délais de traitement des dossiers 52% 41% 7% L’identification du bon interlocuteur 50% 40% 10% Le Lean Management : une réponse pertinente... Issu du monde de l’industrie, le Lean Management se décline aujourd’hui à l’ensemble des secteurs d’activités, y compris auprès du secteur public. Les missions de déploiement du Lean Management conduites par Capgemini Consulting auprès du Ministère de la Justice et de plusieurs hôpitaux valident la pertinence de son utilisation pour les services publics, car elle répond aux enjeux de rationalisation, d’amélioration de la qualité de service et d’acceptation sociale des réformes. Le Lean Management permet d’obtenir rapidement des résultats tangibles et concrets en matière de satisfaction des usagers et d’efficience de l’organisation, sans pour autant révolutionner les modes d’organisation. Ces résultats sont obtenus en s’appuyant sur une logique de « petits pas », consistant à mettre en place des améliorations modestes dont la mise en œuvre est rapide, ainsi que sur l’intelligence collective du terrain. Les méthodologies de travail utilisées permettent d’associer l’ensemble des intervenants dans la démarche de transfor- mation et de s’appuyer sur leurs expertises métier et leurs connaissances du quotidien de leur organisation. Ainsi, démarche où l’homme est au cœur du dispositif, le Lean Management permet, outre des résultats concrets et rapides, la définition de solutions socio-compatibles. ...mais pas universelle S’il est applicable dans de nombreux contextes productifs, le Lean Management ne constitue cependant pas une réponse universelle à toutes les problématiques du secteur public. Il apparaît particulièrement adapté lorsque : • Les processus traitent des volumes significatifs • Les processus sont jugés lents, lourds et complexes • Les enjeux de qualité de service sont centraux, notamment dans les cas où le contact avec l’usager est direct • L ’organisation présente un potentiel de progrès, ou manifeste une culture du management et du pilotage de la performance peu développée. Ces démarches n’ont de sens que dès lors qu’elles sont cohérentes avec les objectifs des directions. C’est un préala- ble nécessaire au développement et à la pérennisation d’une démarche de Lean Management. En particulier, la réduction des délais doit correspondre à un objectif prioritaire des décideurs publics. Si la plupart des processus se prête à l’application d’une démarche Lean, le choix de la temporalité est fondamental. Dans certains cas de rupture majeure de processus comme les fusions, externalisations, mutualisations, dématérialisations ou encore refontes de système d’information, il est nécessaire de travailler sur l’articulation de la démarche Lean avec ces évolutions. Il peut ainsi être envisagé d’utiliser préalablement une démarche de type « BPR » (Business Process Reenginee- ring ou réingénierie du processus métier), puis dans un second temps, une fois le processus redéfini, de mettre en place un processus de progrès continu Lean pour prolonger la dynamique d’amélioration et l’inscrire dans la durée. Le Lean Management, une réponse adaptée aux problématiques du secteur public Lean Management dans les Services Publics : Améliorer la performance opérationnelle et la satisfaction des usagers 5 Définition du Lean Management Développé par Toyota dans les années 1950, le Lean Mana- gement part du constat que dans tous les processus, le temps de traitement à valeur ajoutée représente une faible part au regard du temps sans valeur ajoutée (comme par exemple les temps d’attente, les stocks d’en-cours, les déplacements et opérations inutiles, …). Le Lean Management vise donc à accélérer les processus en réduisant ces temps sans valeur ajoutée, en traquant les causes de non-qualité et en veillant à réduire la complexité. Cette démarche est soutenue par une dimension managériale forte, qui vise à donner les moyens à ceux qui produisent la valeur attendue de le faire dans les meilleures conditions. 6 Définition et principes du Lean Management Le Lean Management cherche à maximiser le temps à valeur ajoutée Activités sans valeur ajoutée • Le temps à valeur ajoutée est défini comme le temps dédié au travail que le client perçoit comme porteur de valeur ou qui est strictement nécessaire au fonctionnement de l’organisation. • Dans la plupart des processus, le temps à valeur ajoutée représente 5 à 10% du temps du cycle total. Exemple issu d’une démarche de Lean Management au Ministère de la Justice temps Temps à valeur ajoutée Temps à non-valeur ajoutée (sources de perte de temps) Demande uploads/Management/lean-management-dans-les-services-publics.pdf