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Fiche de Lecture Vanessa KAYA Les modes managériales – Romain ZERBIB Chapitre 1

Fiche de Lecture Vanessa KAYA Les modes managériales – Romain ZERBIB Chapitre 1 : Qu’est-ce qu’une mode managériale ? La théorie des modes managériales est née en 1986, au fil des années cette théorie s’agit au fond d’une théorie qui estime que le mimétisme, le conformisme et la quête de légitimité tendent à expliquer la diffusion d’une pratique de gestion au sein des organisations. Les théoriciens des modes managériales étudient plus précisément les phénomènes de diffusion à l’aune de la sociologie des modes, ils appréhendent les phénomènes d’adoption massive d’un nouveau dispositif de gestion comme une marque de subordination aux normes sociales. A propos de l’auteur : Enseignant-chercheur HDR en stratégie au Lara/ICD Business School et chercheur associé à la chaire ESSEC de l’innovation managériale et de l’excellence opérationnelle, ses recherches se concentrent sur les mécanismes de diffusion et d’adoption des modes de gestion au sein des entreprises. Il interroge, à cet égard, les ressorts du mimétisme et du conformisme en management et leurs impacts sur l’organisation. Il est également responsable de l’innovation pédagogique de l’ICD Business School et de son MBA conseil et stratégie commerciale. Introduction : L’ouvrage analyse les méthodes employées par les multinationales du conseil en stratégie en vue d’imposer leur offre sur les marchés (Matrice BCG, méthode des 7S.…). Il vise plus particulièrement à comprendre comment les cabinets procèdent pour qu’au même moment, la plupart des managers utilisent le même outil de gestion, le même champ lexical et au fond, le même raisonnement stratégique. L’enjeu est tout sauf anodin car de telles manœuvres permettent d’orienter l’arbitrage des décideurs et avec, une part significative des marchés. Les théoriciens des modes managériales placent en effet le discours promotionnel au centre du processus de diffusion. Ils soulignent plus exactement que l’on peut parler d’un phénomène de mode managériale dès lors que l’on observe la réunion des quatre critères suivant : - 1er : il faut qu’il y ait un objet de mode. C’est en générale, une pratique de gestion présentée comme étant un moyen moderne et rationnel d’obtenir de meilleur résultats. 2ème : il faut que la pratique et le discours qui l’accompagne envahisse rapidement l’environnement des managers. C’est-à-dire, qu’ils entendent parler du dispositif dans la presse généraliste et spécialisée dans les colloques, séminaires et les réunions. Il faut qu’il y a plus de livres qui soit publiées sur le sujet, et que le plus de consultants possible en fassent la promotion. Pour que un nombre importants d’entreprises affirment faire usage de ce dispositif dans le cadre de leur activité. - 3ème : le motif d’adoption ne soit pas uniquement lié à une recherche d’amélioration des tâches, mais qu’il résulte d’une croyance, d’un phénomène d’imitation ou d’autres critères de décision qui ne soient pas seulement liés à la supériorité effective de ladite pratique. - 4ème : il faut que la pratique fasse l’objet d’un cycle de vie court et que la baisse de popularité se manifeste par la chute draconienne du nombre d’articles et de livres publiés sur le sujet. Pour conclure, une mode managériale peut en synthèse être définie comme étant le résultat d’une pratique de gestion qui a connu une popularité rapide, suivie à relativement court terme d’une chute soudaine, et dont la popularité ne peut s’expliquer uniquement par sa valeur effective. Le motif d’adoption constitue à ce titre un élément clef des modes managériales. Pourquoi suivons-nous les modes managériales ? Une première explication suggère que les managers adoptent un outil car il est le plus approprié pour répondre simplement et efficacement aux contraintes techniques auxquels ils sont confrontés. Dans leur article « Understanding Radical Organizational Change », les chercheurs Royston Greenwood et C. R. (Bob) Hinnings observent toutefois que cette explication n’est pas entièrement satisfaisante. En effet, elle ne permet pas de comprendre pourquoi un grand nombre de managers adoptent le même outil de gestion, de façon quasi simultanée, alors qu’ils appartiennent à des secteurs d’activités différents, soumis à des logiques distinctes. Les chercheuses Tolbert et Zucker, dans leur article « Institutional Sources of Change in the Formal Structure of Organizations », estiment à cet égard qu’il convient de dépasser la vision selon laquelle seule la valeur intrinsèque d’un outil de gestion déterminerait sa demande. Il conviendrait, autrement dit, de prendre à la fois en considération les éléments d’ordre « technico-économique » (c’est-à-dire liés à la gestion de l’entreprise en tant que telle) et les éléments d’ordre « socio-psychologique » (liés au décideur en tant qu’individu) afin d’élucider ce phénomène. Les théoriciens des modes managériales ont donc naturellement tenté de comprendre ce phénomène. Fondamentalement, ils ne rejettent pas l’explication rationaliste qui indexe la diffusion d’un outil à son degré d’utilité. Ils suggèrent toutefois que trois explications complémentaires sont à prendre en compte. La première se concentre sur le pouvoir d’attraction de ladite pratique, la seconde fait référence au désir des managers d’imiter le comportement d’une élite, et la dernière enfin se focalise sur la capacité de persuasion de l’industrie de la mode. Leur stratégie s’appuie au fond sur la logique de la mode, avec une instrumentalisation des leaders dans l’espoir d’enclencher un mouvement mimétique. Ou encore, la volonté de ringardiser les offres concurrentes en redéfinissant les normes de la modernité. Le tout accompagné d’un discours promotionnel opérant un amalgame stratégique entre conjoncture économique et pertinence des pratiques mobilisées par les managers. La matrice BCG a par exemple été introduite sur le marché alors que la crise des années 70 menaçait la plupart des structures organisationnelles en M (véritable standard au sein des multinationales américaines). Le cabinet a ensuite souligné que seules les firmes ayant recours à la matrice ne pourraient efficacement braver les mutations en cours. Un changement de paradigme induit quasi mécaniquement un changement de pratique. Et ça, les cabinets l’ont parfaitement intégré. Le fait, enfin, que la matrice soit ludique et qui plus est, fondée sur un ensemble de concepts nouveaux, a permis de précipiter le déclin des pratiques rivales. Il existe deux catégories de modes managériales : - Structurelles : ciblent quant à elle le cœur du business model, les processus névralgiques de l’organisation et impliquent une transformation de fond. - Superficielles : visent des éléments périphériques du business model et supposent de menues modifications organisationnelles. Ces deux catégories divergent en somme par l’ampleur du changement recommandé, et les risques qu’elles font peser sur l’organisation. Les 6 caractéristiques (infectousness, immunity, replication, incubation, mutation et dormance) mises en avant par Rovik font ainsi émerger un subtil nuancier qui met en lumière les multiples modalités d’appropriation d’un nouveau dispositif de gestion. Le cadre historique, sociologique et systémique du chercheur norvégien envisage la possibilité d’un entre deux conformisme et personnalisation. Les modes managériales ont cependant un mérite : elles soulèvent des problématiques stratégiques. Les questions relatives au bien-être, à l’engagement, à l’optimisation des processus… constituent des enjeux fondamentaux. Chapitre 2 : Comment naissent les modes managériales ? L’évocation « mode » charrie un cortège spontané d’images relatives à sa « naissance », dont le trait commun se situe de prime abord du côté du jaillissement et de l’irruption soudaine. Dans les années 80, les sciences de gestion considérer l’intérêt heuristique de l’analogie avec la mode pour la transposer dans le champ managérial, et appuyez sur un engouement à la fois soudain et collectif pour un bien, un style de vie et une attitude. Les conditions propices à l’émergence de ce type de phénomène sont reliées à la manière avec laquelle le monde des entreprises est marqué par des acteurs dominants influents sur quoi insistent les analyses d’inspiration néo-institutionnaliste tout en pointant l’importance des propriétés structurales du « champ organisationnel » qui est composé par exemple de quelques entreprises pionnières à forte capacité d’influence entourées d’une myriade d’entreprises suiveuses. Nous pouvons observer le même mécanisme au niveau international, avec des pays qui chacun son tour va dominer le marché comme se retrouver au centre des radars de veille et être imités dans certaines de leurs pratiques managériales. C’est le cas pour le succès des « cercles de qualité » dans les années 80. Il faut comprendre l’irruption d’un phénomène de mode managériale requiert un effort de contextualisation pour saisir les conditions sociales qui la rendent possible. Il faut réfléchir sur la première phase du cycle (celle de l’émergence), diriger simultanément son regard dans deux directions :  Celle de la configuration des acteurs d’une part : la concernant il faut de nombreux travaux sociologiques consacrés à la mode vestimentaire avaient depuis longtemps accordé une place privilégiée aux acteurs de la diffusion. On se donne donc les moyens de comprendre le rôle des acteurs dans la vitesse de diffusion d’une mode managériale tout en mettant en évidence combien le produit d’un agencement spécifique et historique d’acteurs-clés dotés d’un pouvoir symbolique d’influence et de médiation.  Celle du pouvoir d’attraction d’une idée ou d’un outil de l’autre : la théorie des modes managériales place le pouvoir d’attraction d’un outil de gestion au rang des facteurs explicatifs essentiels de l’enthousiasme des managers. Il faut donc chercher à comprendre ce qui uploads/Management/ fiche-de-lecture-vanessa-kaya.pdf