MANAGEMENT STRATEGIQUE Pr. Lhacen BELHCEN 2021-2022 AGENDA ① Introduction Génér
MANAGEMENT STRATEGIQUE Pr. Lhacen BELHCEN 2021-2022 AGENDA ① Introduction Générale ② Les concepts de base de l’analyse stratégique ③ Les stratégies de domaine ④ Les stratégies génériques 2 BIBLIOGRAPHIE DE BASE 3 Première partie Les concepts de base de l’analyse stratégique 4 caractéristiques de la décision stratégique • La stratégie d’entreprise a pour objet d’analyser le processus de formulation et de mise en œuvre des décisions stratégiques dans les organisations. • Les décisions stratégiques ont pour particularités d’être peu récurrentes, de comporter un risque élevé, d’impacter toute l’organisation et d’engager l’avenir à long terme. Ces décisions relèvent du domaine réservé de la direction générale. 5 Le Processus Stratégique • La finalité de l’analyse stratégique est de contribuer à l’aide dans la prise de décision. • Le processus de la formulation de la stratégie : Segmentation Ciblage Positionnement • Il doit permettre une adéquation entre la décision stratégique et les exigences de l’environnement de la firme. • La rupture de cette adéquation comportent le risque de dérives stratégiques. 6 La segmentation stratégique MARKETING 7 STRATEGIE Un exemple de la segmentation 8 Activité pédagogique 1 La segmentation stratégique Application par les participants à la Formation (en groupe de 2 à 3) – 45 mn 1- Choisir une entreprise LOCALE pour laquelle le groupe dispose d’informations. 2- Exposer brièvement le secteur, les métiers et l’historique de l’entreprise. 3- Présentez les Business Units de l’entreprise. 4- Pour une BU au moins, présentez les segments de marché. 9 ANALYSER SON ENVIRONNEMENT • La pertinence d’un choix stratégique découle de l’adéquation entre les décisions et les exigences de l’environnement. Il n’existe pas de stratégie « bonne » ou « mauvaise » en soi. • Un choix stratégique peut être pertinent et approprié ou non en fonction des caractéristiques de l’environnement externe et interne de l’organisation. • Le préalable à toute décision stratégique est une bonne analyse de l’environnement. 10 La méthode SWOT 11 La méthode SWOT 12 • Certification ISO 9001 version 2008. • Forte demande liée au Programme d’Electrification Rurale (PERG) • Coût élevé de l’énergie électrique • d’entreprises marocaines de BTP, de construction et d’électricité sur les marchés africains • Diversification du portefeuille activités par l’intégration du câblage aéronautique • Forte concurrence sur le marché du câblage • Gamme de produits couvrant les besoins des différents segments du marché du câblage électrique La méthode SWOT 13 • Grande capacité de production • Image de marque forte du fait de l’appartenance au groupe INGELEC • Implantation Manque de cadres et d’ingénieurs sur le marché • Importance des chantiers des infrastructures au Maroc • Non conformité des produits aux normes de sécurité et de qualité européens • Position du Maroc dans sa région • Un taux d’encadrement en deçà des normes en vigueur au niveau mondial environnement externe d’une Organisation LE MODÈLE PESTEL 14 environnement externe d’une Organisation 15 Préparer pour la séance 2 les mini cas du STRATEGIQUE 10 ème édition 1- BP : le pétrole en eaux troubles page 38 de l’édition papier et 67 de l’édition électronique. 2- Levi’s: Quatre scénarios pour l’industrie textile page 42 de l’édition papier et 71 de l’édition électronique. L’environnement concurrentiel de l’entreprise 16 L’environnement concurrentiel de l’entreprise 17 Préparer pour la séance 3 les mini cas du STRATEGIQUE 10 ème édition 1- Les barrières à l’entrée page 47 de l’édition papier et 76 de l’édition électronique. 2- Consolidation dans l’industrie sidérurgique page 56-57 de l’édition papier et 85-86 de l’édition électronique. CAS DES CONSOLES DE JEUX 18 L’environnement concurrentiel de l’entreprise 19 Application du modèle 5+1 Groupes de 2 à 5 participants 1- Analyser l’environnement concurrentiel dans un secteur d’activité national de votre choix en justifiant l’évaluation faite de chacune des 5 forces et de l’Etat; 2- Présentez la synthèse du travail par un Hexagone Sectoriel. Les forces sous jacentes au changement de l’environnement 20 L’environnement interne • L’analyse interne, dite aussi audit stratégique interne, complète le processus d’analyse de l’environnement et doit mettre en évidence les forces et les faiblesses de l’organisation. • Un bon audit stratégique doit faire ressortir les compétences distinctives et les handicaps structurels. • L’audit peut porter sur les fonctions, sur les processus clefs ou sur les composantes de la chaîne de valeur. 21 La chaîne de valeur 22 Identifier les compétences clés 23 Caractéristiques des compétences clés 24 Activité pédagogique 2 La SWOT Analysis Application par les participants à la Formation (en groupe de 4 à 5) – 45 mn 1- Choisir une entreprise LOCALE pour laquelle le groupe dispose d’informations. 2- Présenter une analyse SWOT de l’entreprise 3- Analyser les grands choix stratégiques de l’entreprise par rapport à l’analyse SWOT présentée. 25 LES OUTILS DE DIAGNOSTIC les modèles d’analyse stratégique 26 Les types de modèles d’analyse • On distingue deux grandes catégories de modèles stratégiques : les modèles d’analyse de portefeuille et les modèles basés sur l’analyse industrielle. • Nous exposerons dans la première catégorie les modèles BCG, McKINSEY et ADL; Nous illustrerons la seconde catégorie par le modèle dit des 5 forces de Michael Porter. 27 Les outils d’analyse : les modèles stratégiques I- Les modèles d’analyse de portefeuille 28 1- La matrice Taux de croissance – Part de marché relative • Cette matrice a été élaborée par les consultants du Boston Consulting Group www.bcg.com . • Elle est construite à l’aide de deux variables : une variable d’attrait et une variable de force. • L’attrait d’un segment stratégique est évalué par le taux de croissance de la demande. • La position concurrentielle d’une firme sur le segment est évaluée par sa part de marché relative. 29 La variable d’attrait dans le modèle BCG • L’attrait dans le modèle BCG est évalué par le taux de croissance de la demande sur le segment. • Ce taux mesure le rythme auquel évolue la demande adressée aux entreprises. Il s’agit d’un taux moyen de croissance qui retrace l’évolution structurelle de la demande. TC % = ([Valeur finale - Valeur initiale]/Valeur initiale)x100 30 La variable de force dans le modèle BCG • La force (ou la position concurrentielle) dans le modèle BCG est évaluée par la part de marché relative de l’entreprise (PMR) sur chaque segment. • La PMR est le rapport entre la part de marché de la firme et celle de son principal concurrent (ou ses principaux concurrents). • La PMR mesure la taille relative de la firme sur le segment de marché. • PMR = PM firme / PM principal concurrent. • PMR = CA firme / CA principal concurrent. 31 La matrice BCGI 32 Qu’est ce qu’un portefeuille équilibré? 33 Analyse de Portefeuille: un cas simplifié 34 Un cas simplifié (suite) 35 Tableau de synthèse 36 Produit TC en % PMR CA en % A 5 3 50 B 4 2 25 C 13 3 15 D 8 0,67 10 La matrice BCG 37 Diagnostic de portefeuille • L’équilibre stratégique du portefeuille doit mettre en évidence la part des BU pour lesquelles la croissance de la demande est élevée en comparaison de la part des BU qui ont atteint la maturité ou entamé la phase de déclin. • Dans l’exemple précédent, la quasi-totalité du C.A de l’entreprise provient d’activités matures. L’équilibre stratégique n’est pas assuré. 38 Diagnostic de portefeuille • L’équilibre financier du portefeuille doit mettre en évidence la part des BU pour lesquelles le Flux Net de Liquidités (défini comme la solde entre les liquidités générées et les liquidités abosorbées) est positive et ce, en comparaison de la part des activités dites dilemmes qui génèrent des besoins de financement. • Dans l’exemple précédent, la part des segments A et B ($) est élevée alors qu’il n’y a pas de dilemmes à développer. L’équilibre financier du portefeuille est assuré. 39 Recommandations Le modèle TC-PMR préconise 4 recommandations: 1- Maintenir la position pour les BU Etoiles; 2- Rentabiliser les BU génératrices de cash; 3- Céder les activités Poids Morts; 4- Développer les BU dites Dilemmes. 40 Activité pédagogique 3 Analyse de portefeuille Application par les participants à la Formation (en groupe de 4 à 5) – 90 mn 1- Choisir une entreprise LOCALE pour laquelle le groupe dispose d’informations. 2- Présenter un tableau synthétisant les données pour une analyse de type BCG1 3- Tracer la Matrice TC-PMR de l’entreprise 4- Procéder au diagnostic stratégique et financier 5- Formulez les recommandations au Management de l’entreprise. 41 2- La matrice McKinsey 42 Les recommandations du modèle 43 3- La matrice Arthur Doo Little 44 II- Le modèle de Michael Porter 45 Le modèle des 5 forces: un outil d’aide à la décision 46 De l’analyse à l’action: à quoi servent les modèles stratégiques? 47 Les stratégies génériques 48 49 50 La domination par les coûts: l’avantage de l’expérience 51 La domination par les coûts : les économies d’échelle 52 La différenciation : Sophistication ou Épuration 53 La différenciation -2- 54 Le modèle Low Cost : le cas du transport aérien. • Utilisation d’un seul modèle d’avion; • Achat des avions commandés en basse conjoncture pour les opérateurs aéronautiques; • Transport uploads/Management/ fsjes-s5-ms-e1e2-2022.pdf
Documents similaires
-
17
-
0
-
0
Licence et utilisation
Gratuit pour un usage personnel Attribution requise- Détails
- Publié le Aoû 14, 2022
- Catégorie Management
- Langue French
- Taille du fichier 1.9922MB