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STRATEGIE D’ENTREPRISE Pr. Lhacen BELHCEN 2018-2019 AGENDA ①Les concepts de bas

STRATEGIE D’ENTREPRISE Pr. Lhacen BELHCEN 2018-2019 AGENDA ①Les concepts de base de l’analyse stratégique ②Les stratégies de domaine ③Les stratégies génériques ④Évaluation finale 3 BIBLIOGRAPHIE DE BASE 4 Première partie Les concepts de base de l’analyse stratégique 5 caractéristiques de la décision stratégique • La stratégie d’entreprise a pour objet d’analyser le processus de formulation et de mise en œuvre des décisions stratégiques dans les organisations. • Les décisions stratégiques ont pour particularités d’être peu récurrentes, de comporter un risque élevé, d ’ impacter toute l ’ organisation et d’engager l’avenir à long terme. Ces décisions relèvent du domaine réservé de la direction générale. 6 Le Processus Stratégique • La finalité de l’analyse stratégique est de contribuer à l’aide dans la prise de décision. • Le processus de la formulation de la stratégie : Segmentation Ciblage Positionnement • Il doit permettre une adéquation entre la décision stratégique et les exigences de l’environnement de la firme. • La rupture de cette adéquation comportent le risque de dérives stratégiques. 7 La segmentation stratégique MARKETING 8 STRATEGIE Un exemple de la segmentation 9 Activité pédagogique 1 La segmentation stratégique Application par les participants à la Formation (en groupe de 2 à 3) – 45 mn 1- Choisir une entreprise LOCALE pour laquelle le groupe dispose d’informations. 2- Exposer brièvement le secteur, les métiers et l’historique de l’entreprise. 3- Présentez les Business Units de l’entreprise. 4- Pour une BU au moins, présentez les segments de marché. 10 Les risques de dérives stratégiques 11 ANALYSER SON ENVIRONNEMENT • La pertinence d’un choix stratégique découle l ’ adéquation entre les décisions et les exigences de l’environnement. Il n’existe pas de stratégie « bonne » ou « mauvaise » en soi. • Un choix stratégique peut être pertinent et approprié ou non en fonction des caractéristiques de l’environnement externe et interne de l’organisation. • Le préalable à toute décision stratégique est une bonne analyse de l’environnement. 12 La méthode SWOT 13 La méthode SWOT 14 • Certification ISO 9001 version 2008. • Forte demande liée au Programme d’Electrification Rurale (PERG) • Coût élevé de l’énergie électrique • d’entreprises marocaines de BTP, de construction et d’électricité sur les marchés africains • Diversification du portefeuille activités par l’intégration du câblage aéronautique • Forte concurrence sur le marché du câblage • Gamme de produits couvrant les besoins des différents segments du marché du câblage électrique La méthode SWOT 15 • Grande capacité de production • Image de marque forte du fait de l’appartenance au groupe INGELEC • Implantation Manque de cadres et d’ingénieurs sur le marché • Importance des chantiers des infrastructures au Maroc • Non conformité des produits aux normes de sécurité et de qualité européens • Position du Maroc dans sa région • Un taux d’encadrement en deçà des normes en vigueur au niveau mondial environnement externe d’une Organisation LE MODÈLE PESTEL 16 environnement externe d’une Organisation 17 Préparer pour la séance 2 les mini cas du STRATEGIQUE 10 ème édition 1- BP : le pétrole en eaux troubles page 38 de l’édition papier et 67 de l’édition électronique. 2- Levi’s: Quatre scénarios pour l’industrie textile page 42 de l’édition papier et 71 de l’édition électronique. L’environnement concurrentiel de l’entreprise 18 L’environnement concurrentiel de l’entreprise 19 Préparer pour la séance 3 les mini cas du STRATEGIQUE 10 ème édition 1- Les barrières à l’entrée page 47 de l’édition papier et 76 de l’édition électronique. 2- Consolidation dans l’industrie sidérurgique page 56-57 de l’édition papier et 85-86 de l’édition électronique. CAS DES CONSOLES DE JEU 20 L’environnement concurrentiel de l’entreprise 21 Application du modèle 5+1 Groupes de 2 à 5 participants 1- Analyser l’environnement concurrentiel dans un secteur d’activité national de votre choix en justifiant l’évaluation faite de chacune des 5 forces et de l’Etat; 2- Présentez la synthèse du travail par un Hexagone Sectoriel. Les forces sous jacentes au changement de l’environnement 22 L’environnement interne • L’analyse interne, dite aussi audit stratégique interne, complète le processus d’analyse de l’environnement et doit mettre en évidence les forces et les faiblesses de l’organisation. • Un bon audit stratégique doit faire ressortir les compétences distinctives et les handicaps structurels. • L ’ audit peut porter sur les fonctions, sur les processus clefs ou sur les composantes de la chaîne de valeur. 23 La chaîne de valeur 24 Identifier les compétences clés 25 Caractéristiques des compétences clés 26 Activité pédagogique 2 La SWOT Analysis Application par les participants à la Formation (en groupe de 4 à 5) – 45 mn 1- Choisir une entreprise LOCALE pour laquelle le groupe dispose d’informations. 2- Présenter une analyse SWOT de l’entreprise 3- Analyser les grands choix stratégiques de l’entreprise par rapport à l’analyse SWOT présentée. 27 LES OUTILS DE DIAGNOSTIC les modèles d’analyse stratégique 28 Les types de modèles d’analyse • On distingue deux grandes catégories de modèles stratégiques : les modèles d’analyse de portefeuille et les modèles basés sur l’analyse industrielle. • Nous exposerons dans la première catégorie les modèles BCG, McKINSEY et ADL; Nous illustrerons la seconde catégorie par le modèle dit des 5 forces de Michael Porter. 29 Les outils d’analyse : les modèles stratégiques I- Les modèles d’analyse de portefeuille 30 1- La matrice Taux de croissance – Part de marché relative • Cette matrice a été élaborée par les consultants du Boston Consulting Group www.bcg.com . • Elle est construite à l’aide de deux variables : une variable d’attrait et une variable de force. • L’attrait d’un segment stratégique est évalué par le taux de croissance de la demande. • La position concurrentielle d’une firme sur le segment est évaluée par sa part de marché relative. 31 La variable d’attrait dans le modèle BCG • L’attrait dans le modèle BCG est évalué par le taux de croissance de la demande sur le segment. • Ce taux mesure le rythme auquel évolue la demande adressée aux entreprises. Il s’agit d’un taux moyen de croissance qui retrace l’évolution structurelle de la demande. TC % = ([Valeur finale - Valeur initiale]/Valeur initiale)x100 32 La variable de force dans le modèle BCG • La force (ou la position concurrentielle) dans le modèle BCG est évaluée par la part de marché relative de l ’ entreprise (PMR) sur chaque segment. • La PMR est le rapport entre la part de marché de la firme et celle de son principal concurrent (ou ses principaux concurrents). • La PMR mesure la taille relative de la firme sur le segment de marché. • PMR = PM firme / PM principal concurrent. • PMR = CA firme / CA principal concurrent. 33 La matrice BCGI 34 Qu’est ce qu’un portefeuille équilibré? 35 Analyse de Portefeuille: un cas simplifié 36 Un cas simplifié (suite) 37 Activité pédagogique 3 Analyse de portefeuille Application par les participants à la Formation (en groupe de 4 à 5) – 90 mn 1- Choisir une entreprise LOCALE pour laquelle le groupe dispose d’informations. 2- Présenter un tableau synthétisant les données pour une analyse de type BCG1 3- Tracer la Matrice TC-PMR de l’entreprise 4- Procéder au diagnostic stratégique et financier 5- Formulez les recommandations au Management de l’entreprise. 38 2- La matrice McKinsey 39 Les recommandations du modèle 40 3- La matrice Arthur Doo Little 41 II- Le modèle de Michael Porter 42 Le modèle des 5 forces: un outil d’aide à la décision 43 De l’analyse à l’action: à quoi servent les modèles stratégiques? 44 Les stratégies génériques 45 46 47 La domination par les coûts: l’avantage de l’expérience 48 La domination par les coûts : les économies d’échelle 49 La différenciation : Sophistication ou Épuration 50 La différenciation -2- 51 Le modèle Low Cost : le cas du transport aérien. • Utilisation d’un seul modèle d’avion; • Achat des avions commandés en basse conjoncture pour les opérateurs aéronautiques; • Transport d’un nombre plus élevé de passagers; • Les avions assurent un transport Point à Point et volent en moyenne 20% de temps en plus par rapport au avions exploités par les majors; • Le personnel travaille plus pour un salaire moindre; • Certaines prestations assurées par des sous traitants dans le modèle classique sont confiées au personnel; • Les aéroports desservis sont des petits aéroports avec de faibles taxes aéroportuaires; • Le service à bord est minimal; • La distribution de la billetterie se fait par internet. 52 Les stratégies de domaine 53 Les stratégies de domaine I- LA DIVERSIFICATION 54 Motivations pour la diversification 55 56 Diversification et Performance 57 Les 3 tests pour une diversification 58 Le cas DIVERSAM La Société Allumettière Marocaine (SAM) était spécialisée dans la fabrication, la vente et la distribution des allumettes. Au début des années 1980, ses ventes stagnent avant de commencer à décliner en raison de la concurrence des briquets d’abord sur le marché des fumeurs de cigarettes et puis sur les autres segments de marché avec le développement de l’usage des briquets électroniques. Conseillée par un ingénieur chimiste ex cadre chez un fabriquant de shampoing, la firme se lance en désespoir de cause dans uploads/Management/cours-management-strategique 4 .pdf