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1 Chapitre 1 Introduction 1. L’évolution de la compétitivité de l’entreprise De

1 Chapitre 1 Introduction 1. L’évolution de la compétitivité de l’entreprise De tous temps, les entreprises ont dû gérer leurs productions pour imposer leur efﬁcacité. Ainsi, le rôle de la gestion de production est aussi ancien que l’entreprise elle-même. On peut dater les premières réelles expériences en matière de gestion de la production au moment de la réalisation des premières pyramides égyptiennes. Ces grands chantiers ont suscité les premières réﬂexions dans le domaine des approvisionnements, des ressources humaines mais aussi de la stan- dardisation des tâches. Aujourd’hui, la perception de la gestion de la production a bien sûr beaucoup évolué. La gestion de la production se place au cœur de la stratégie de l’entreprise. Pourquoi cela ? La réponse à cette question réside dans l’évolution des conditions de la compétitivité économique. Gestion de production 2 © Éditions d’Organisation Depuis un passé récent (le milieu du XXe siècle pour ﬁxer les idées), on peut distinguer trois phases d’évolution dans l’environnement de l’entreprise. Selon son secteur d’activité, l’enchaînement de ces trois phases dans le temps peut être différent. La première phase représente une période de forte croissance avec un marché porteur, des marges confortables et une offre de biens infé- rieure à la demande. Il s’agit pour l’entreprise d’une période de séré- nité où les fonctions essentielles sont techniques et industrielles. Il faut alors produire puis vendre. Voici les principales caractéristiques de la production : quantités économiques de production, stocks tampons entre les postes de travail, fabrication en série, délais ﬁxés par le cycle de production, gestion manuelle. Lorsque l’offre et la demande s’équilibrent, nous atteignons une deuxième phase où le client a le choix du fournisseur. Pour l’entre- prise, il faut alors produire ce qui sera vendu. Il devient alors nécessaire de faire des prévisions commerciales, de maîtriser l’activité de produc- tion, d’organiser les approvisionnements, de réguler les stocks et de ﬁxer les échéances. Très rapidement, on passe à la phase suivante où l’offre excédentaire crée une concurrence sévère entre les entreprises face à un client qui devient exigeant. Cette compétitivité contraint l’entreprise à : • la maîtrise des coûts ; • une qualité irréprochable ; • des délais de livraison courts et ﬁables ; • de petites séries de produits personnalisés ; • un renouvellement des produits dont la durée de vie s’est raccourcie ; • l’adaptabilité par rapport à l’évolution de la conception des pro- duits et des techniques de fabrication... L’entreprise tend désormais à produire ce qui est déjà vendu. Nous voyons apparaître des soucis de stratégie industrielle et de contrôle précis de la gestion. De plus, on y décèle des contradictions (prix-qua- lité, prix-petites séries...) qui nécessiteront des arbitrages pour obtenir une cohérence globale. Introduction 3 © Éditions d’Organisation La phase que nous venons de décrire, dans laquelle se reconnaissent encore beaucoup d’entreprises, est sur le point d’être dépassée pour de nombreuses raisons.Le challenge des années 2000 s’oriente vers des logiques beaucoup plus globales de réﬂexion inter-entreprises, voire inter-groupes. En effet, face à la situation actuelle qui impose une qua- lité encore meilleure, des délais toujours plus courts, une ﬁabilité accentuée, des prix toujours plus bas, un temps de réponse au marché sans cesse amélioré, les entreprises se sont interrogées sur les progrès qu’elles pouvaient encore réaliser. Les démarches juste-à-temps, qua- lité totale et Lean Production permettent aux entreprises d’améliorer leurs processus de production internes, parfois leurs processus d’approvisionnements directs et leurs processus de distribution directs. La mise en place et la pratique généralisée de ces démarches ne vont plus sufﬁre. Il faudra aller encore plus loin. Demain, la problématique va s’orienter vers une amélioration globale, du « fournisseur du fournisseur du fournisseur »… jusqu’au « client du client du client »…, en d’autres termes, du premier fournisseur dans le processus de réalisation du produit jusqu’au client ultime : le consom- mateur du produit. C’est ce qu’on appelle la logique supply chain ou plus précisément chaîne logistique intégrée, chaîne logistique étendue. Cette démarche a pour objectif de travailler non seulement au niveau des maillons de la chaîne mais aussi et surtout au niveau des con- nexions entre ces divers maillons, pour optimiser la chaîne logistique. Cette évolution est rendue possible par de nombreuses transformations aussi bien au niveau des systèmes d’information qu’au niveau des infrastructures ou des systèmes de transports rapides. La révolution que représentent les réseaux Internet ou intranet, les EDI (Échanges de données informatisées), la création des logiciels de type ERP (Enter- prise Resources Planning), permettent de communiquer de plus en plus vite, de plus en plus loin, en échangeant une grande quantité d’infor- mations. Parallèlement, avec le développement des infrastructures routières, autoroutières, couloirs aériens, on peut déplacer les produits de plus en plus loin et de plus en plus vite… Il devient donc possible de créer de vraies supply chain efﬁcaces. Gestion de production 4 © Éditions d’Organisation La démarche supply chain consiste à mettre en œuvre une démarche de gestion globale basée sur l’apport de valeur à un produit depuis la production de matières premières jusqu’à la distribution. L’objectif recherché est de trouver un moyen de travailler véritablement et efﬁca- cement ensemble et, dans cette optique, le développement des techni- ques de communication s’est révélé un élément clé. La supply chain va imposer la synchronisation des ﬂux physiques, des ﬂux ﬁnanciers et des ﬂux d’informations, ce qui va entraîner des trans- formations à tous les niveaux dans les entreprises concernées et cela ne va pas se faire sans difﬁcultés. Les obstacles rencontrés peuvent être de différentes natures : refus de transfert de pouvoir d’une entreprise à l’autre, refus de transfert de fonctions d’une entreprise à l’autre, peur d’un changement radical dans l’organisation… Ce sont les projets de type chaîne logistique que les grands groupes internationaux mettent aujourd’hui majoritairement en œuvre pour assurer leur pérennité. 2. Le contexte de la nouvelle gestion de production Qu’on soit intégré dans un projet de type supply chain ou non, l’objec- tif « Produire ce qui est déjà vendu » reste l’objectif dominant. Pour y parvenir l’entreprise se doit d’être au moins réactive voire proac- tive. Être réactive, cela signiﬁe être capable de s’adapter très vite et en per- manence aux besoins en produits de plus en plus variés, d’un marché mondial et fortement concurrentiel. Être proactive, cela signiﬁe avoir la capacité d’inﬂuencer l’évolution du marché, donc d’y introduire des produits nouveaux avant les concur- rents. Introduction 5 © Éditions d’Organisation Pour cela, l’entreprise doit organiser sa production de manière à fabri- quer des produits de qualité, avec une grande diversité et au plus juste coût. L’entreprise doit chercher dans le cadre de sa gestion de production à passer d’une logique de charges à une logique de ﬂux. Il est alors nécessaire de chercher à transformer des activités apparem- ment indépendantes en un processus continu en supprimant progressi- vement les opérations non génératrices de valeur utile pour le client (opérations de transport, de stockage...). Il est aussi nécessaire de mettre en œuvre un processus continu d’amé- liorations, ce que les Anglo-Saxons nomment le CIP (pour Continuous Improvement Process), et les Japonais le concept de Kaïzen. Cela consiste à induire une mobilisation constante de l’ensemble des forces de l’entreprise à des ﬁns d’évolutions et de transformations à petits pas. Dans ce contexte, le temps a une importance fondamentale. Il faut chercher à réduire tous les délais : d’approvisionnement, de fabrication et de livraison. Mais cela n’est pas sufﬁsant ; il faut aussi diminuer les temps de conception-mise à disposition du produit par utilisation de l’ingénierie simultanée, diminuer les temps de circulation et de mise à disposition de l’information, raccourcir les délais de prise de décisions... Il faut donc vendre, concevoir et produire autrement, et cela nécessite un changement de culture dans l’entreprise et une évolution des comportements de tous. 3. La gestion de production et les ﬂux Quand on parle de gestion de production dans les entreprises, on fait constamment référence à des notions de ﬂux : implantation en ﬂux, ﬂux poussés, ﬂux tirés, ﬂux tendus, ﬂux logistiques... La notion de ﬂux est synonyme de mouvement, de circulation, d’évo- lution, de rapidité et donc d’efﬁcacité. Gestion de production 6 © Éditions d’Organisation En gestion de production, on s’intéresse plus particulièrement aux : • Flux physiques : approvisionnement, entrée et circulation des matières premières, des composants, des pièces de rechange, des sous-ensembles ; circulation, sortie et distribution des produits ﬁnis. • Flux d’information : suivi des commandes, des ordres de fabri- cation, suivi des données techniques, suivi des heures de main- d’œuvre, des heures machines, des consommations de matières, des rebuts... La préoccupation majeure de la gestion de production étant la satisfac- tion des clients, celle-ci se doit de chercher à maîtriser ses ﬂux. Pour cela, elle doit : • Simpliﬁer les ﬂux physiques en supprimant les opérations non génératrices de valeur vendable au sens valeur utile pour le client (par réimplantation des moyens de production). • Fluidiﬁer et accélérer les ﬂux physiques en évitant les pannes machines, en diminuant les temps de changements de série, en améliorant la qualité uploads/Management/ gestion-de-production-pdf.pdf