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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES LA DIMENSION QUALITATIVE DE LA GESTION DES PERS

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES LA DIMENSION QUALITATIVE DE LA GESTION DES PERSONNELS (DU MYTHE AU QUOTIDIEN) rapport à monsieur le ministre de l’éducation nationale, de la recherche et de la technologie à madame la ministre déléguée, chargée de l’enseignement scolaire N° JANVIER 2000 MINISTÈRE DE L’ÉDUCATION NATIONALE, DE LA RECHERCHE ET DE LA TECHNOLOGIE _____ Inspection générale de l’administration de l’Éducation nationale et de la recherche _____ GESTION DES RESSOURCES HUMAINES LA DIMENSION QUALITATIVE DE LA GESTION DES PERSONNELS (DU MYTHE AU QUOTIDIEN) JANVIER 2000 Responsable du thème et coordination : Jean-François CUBY, assisté de Monique GHESQUIERE Avec les contributions de : Didier BARGAS, Annie DEROCLES, Lucienne DUTRIEZ, Monique GHESQUIERE, Hervé LATIMIER, Serge RONCHIN Secrétariat : Marie-Thérèse GAILLARD – 1 – S O M M A I R E INTRODUCTION................................................................................................................................................. 5 I – DE GRANDES AMBITIONS ET DE FORTES CONTRAINTES ............................................................. 8 1. LA DÉCOUVERTE DE LA GRH DANS LA FONCTION PUBLIQUE.................................... 8 2. AMBITIONS ET ILLUSIONS DE LA GRH................................................................................. 9 3. ATOUTS ET CONTRAINTES DE LA GRH.............................................................................. 11 4. LES PARTICULARITÉS DE L’ÉDUCATION NATIONALE................................................. 13 II – UNE ADMINISTRATION CENTRALE PEU EXEMPLAIRE................................................................ 1 1. UNE GESTION PROPRE TRÈS CONTRAINTE ET ENCORE PEU QUALITATIVE ......... 1 1.1. Le souci dominant de l'organisationnel ............................................................................... 1 1.2. Les aléas du “ qualitatif ”.................................................................................................... 2 1.3. L’affichage récent d’une politique et de premières démarches............................................ 8 2. UN MANQUE DE CONSTANCE DANS LE PILOTAGE .......................................................... 9 2.1. La gestion des personnels d’encadrement............................................................................ 9 2.1.1. La gestion des personnels de direction............................................................................ 10 2.1.2. Les personnels d’inspection............................................................................................ 11 2.1.3. La gestion des secrétaires généraux ................................................................................ 13 2.1.4. La gestion des CASU...................................................................................................... 14 2.2. Les chantiers de modernisation.......................................................................................... 15 2.2.1. Les plans de modernisation............................................................................................. 15 2.2.2. La déconcentration du mouvement des personnels du second degré .............................. 16 2.2.3. La contractualisation avec les universités ....................................................................... 16 2.2.4. La contractualisation avec les académies........................................................................ 21 2.2.5. L’institution d’un réseau de relations et de ressources humaines ................................... 22 III – LES DIRECTIONS ACADEMIQUES DE RESSSOURCES HUMAINES, UNE INCARNATION INCERTAINE.............................................................................................................. 23 1. HISTOIRE ET ÉMERGENCE DE LA FONCTION ................................................................. 23 1.1. Une histoire alourdie par des contingences multiples ....................................................... 23 1.1.1. Une expérimentation sur la base du volontariat .............................................................. 23 1.1.2. Une absence résolue de consignes et de conseils............................................................ 24 1.1.3. Une généralisation hâtive, sans analyse de l’existant...................................................... 24 1.1.4. Une exception qui se révélera fructueuse : Versailles..................................................... 25 1.2. Un management hésitant et perturbé par de nombreux aléas............................................ 26 1.2.1. La phase expérimentale (09/1994-07/1995).................................................................... 26 1.2.2. L’élargissement possible aux autres corps (08/1995-03/1997)....................................... 26 – 2 – 1.2.3. Les “ absences ” dans le pilotage .................................................................................... 27 1.2.4. Un pilotage des DRH officiellement confié à la DPATE................................................ 27 2. DES RÉALITÉS ACADÉMIQUES TRÈS CONTRASTÉES.................................................... 28 2.1. La nécessité d’une permanence des responsables académiques........................................ 29 2.1.1. Le turn-over du “ triumvirat ”......................................................................................... 29 2.1.2. Les volets GRH dans les projets académiques................................................................ 29 2.1.3. La réalité des réseaux...................................................................................................... 30 2.2. Un problème récurrent de positionnement......................................................................... 32 2.2.1. Les DRH “ expérimentaux ” ........................................................................................... 32 2.2.2. Le positionnement hiérarchique...................................................................................... 33 2.2.3. Le positionnement fonctionnel........................................................................................ 33 2.2.4. Mais alors quel serait le portrait du DRH idéal ?............................................................ 34 2.2.5. L’auto-évaluation des académies .................................................................................... 35 2.3. Une fonction inégalement investie par les DRH ................................................................ 36 2.3.1. Le recrutement ................................................................................................................ 36 2.3.2. La formation.................................................................................................................... 36 2.3.3. La carrière et la mobilité ................................................................................................. 38 2.3.4. Les relations sociales ...................................................................................................... 39 2.3.5. L’action sociale............................................................................................................... 39 2.3.6. Dysfonctionnements et remédiations .............................................................................. 40 3. DES REALISATIONS QUI PREFIGURENT UNE DRH ACCOMPLIE................................ 41 3.1. Des actions réussies dans les académies............................................................................ 41 3.2. “ La DRH idéale ” ............................................................................................................. 46 3.3. Quelle valeur ajoutée des DRH depuis leur création ?...................................................... 47 IV – DES REALISATIONS ENCOURAGEANTES DANS LES SERVICES DECONCENTRES ............. 1 1. DES DISPOSITIFS COMMUNS INTÉRESSANT PLUSIEURS CATÉGORIES DE PERSONNELS ................................................................................................................................. 1 1.1. Les dispositifs d'accueil des personnels ............................................................................... 2 1.2. Les dispositifs d'aide aux personnels en difficulté................................................................ 2 2. DES AVANCÉES CONCERNANT LA GESTION DES ENSEIGNANTS................................ 3 2.1. La gestion des enseignants du premier degré ...................................................................... 3 2.1.1. La classification des écoles............................................................................................... 4 2.1.2. Les postes à profil ............................................................................................................. 4 2.1.3. Vers une amélioration du dispositif de remplacement ...................................................... 6 2.1.4. ...............Une formation initiale et continue délocalisée, intégrant des universitaires et des spécialistes de terrain .................................................................................................................. 8 2.2. La gestion des enseignants du second degré........................................................................ 9 2.2.1. Le recours à l’avancement d’échelon accéléré.................................................................. 9 2.2.2. Les mouvements particuliers........................................................................................... 10 2.2.3. .................Une première caractérisation du métier d’enseignant au travers d’un référentiel 11 2.2.4. Les affectations des stagiaires en formation à l’IUFM ................................................... 12 2.2.5. Les stagiaires anciens enseignants .................................................................................. 14 – 3 – 2.2.6. L’adaptation à l’emploi................................................................................................... 15 2.2.7. Les tableaux d’avancement à la hors classe et les listes d’aptitude................................. 15 3. DES EFFORTS NOTOIRES CONCERNANT LES PERSONNELS ADMINISTRATIFS, TECHNIQUES, OUVRIERS ET DE SERVICE.................................... 18 3.1. Une grande diversité fonctionnelle et statutaire ................................................................ 18 3.2. Des efforts sur le recrutement ............................................................................................ 19 3.2.1. La gestion prévisionnelle, des outils laissés à l'abandon................................................. 19 3.2.2. Les besoins liés au remplacement sont mal connus ........................................................ 20 3.2.3. Les initiatives pour améliorer le rendement des concours .............................................. 20 3.2.4. .........Les politiques d'accueil et de formation à l'emploi permettent l'intégration sociale et professionnelle des agents......................................................................................................... 21 3.3. Des avancées significatives pour la gestion de carrière .................................................... 24 3.3.1. Les avancements de grade............................................................................................... 24 3.3.2. La promotion de corps .................................................................................................... 25 3.4. Une mobilité limitée ........................................................................................................... 28 3.5. Une formation de qualité.................................................................................................... 29 V – LE RÔLE DES ÉCHELONS DE PROXIMITÉ ....................................................................................... 31 1. LES ÉCOLES ET LES EPLE....................................................................................................... 31 1.1. Les écoles ........................................................................................................................... 31 1.2. Les E.P.L.E......................................................................................................................... 32 2. ÉTABLISSEMENTS D’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR........................................................ 37 2.1. La gestion des enseignants-chercheurs.............................................................................. 37 2.2. Le cadre général et ce qu’il permet en matière de gestion, notamment pour les personnels ITARF et de bibliothèque................................................................................. 39 2.3. Les leçons du projet “ GRH et déconcentration dans l’enseignement supérieur ”............ 42 2.4. Des expériences réussies en établissements....................................................................... 43 2.5. Des avancées réelles dont certaines sont ambiguës ou contestées..................................... 45 2.6. Des projets qui devraient plus complètement tirer les conséquences du principe d’autonomie........................................................................................................................ 51 VI – LES ACCOMPAGNEMENTS NECESSAIRES........................................................................................ 1 1. CONFORTER LES BASES D'UNE GESTION MODERNE DES PERSONNELS.................. 1 1.1. Remodeler les sources et systèmes d’information en fonction des objectifs de GRH........... 1 1.1.1. Le dossier de l’agent, à valoriser....................................................................................... 1 1.1.2. Des systèmes d’information plus tournés vers les utilisateurs .......................................... 2 1.2. S’en tenir à des objectifs modestes et réalistes en matière de gestion prévisionnelle.......... 4 1.3. Poursuivre la déconcentration déjà largement engagée...................................................... 5 1.4. Les moyens : question récurrente, irritante et pourtant cruciale......................................... 7 2. ÉLARGIR LE DIALOGUE SOCIAL............................................................................................ 7 2.1. Mieux informer et mieux respecter le caractère consultatif des instances paritaires .......... 8 – 4 – 2.2. Donner davantage de responsabilités aux représentants syndicaux.................................... 9 2.3. Élargir le champ du dialogue social .................................................................................... 9 VII – RECOMMANDATIONS PRINCIPALES.............................................................................................. 10 1. DES RECOMMANDATIONS DE NATURE STRATEGIQUE................................................ 10 2. DES RECOMMANDATIONS DE NATURE OPERATIONNELLE ....................................... 13 CONCLUSION...................................................................................................................................................... 1 RÉSUMÉ et RAPPEL DES PRINCIPALES RECOMMANDATIONS................................................ 4 LISTE DES ANNEXES.................................................................................................................................... 169 – 5 – INTRODUCTION Le ministère de l’Éducation nationale, comme toutes les grandes organisations, met en exergue depuis plusieurs années, au-delà de la simple gestion administrative des personnels, l’importance d’une gestion de ses ressources humaines, pour deux raisons évidentes: le volume considérable de ses effectifs et le fait que toute sa “ production ”, exclusivement de type immatériel, repose sur la qualité de ses agents, au premier chef des enseignants. Il n’est pas de réunion, de discours, ni de courrier officiel qui n’invoque la nécessité de mettre en œuvre une “ gestion qualitative ” ou, mieux encore, une “ gestion plus qualitative ” des personnels. L’IGAENR n’a pas pour vocation de se substituer aux décideurs ni les compétences des chercheurs en sciences humaines pour définir impérativement ou scientifiquement ce que recouvre précisément ce “ qualitatif ”. En revanche, puisque la notion diffuse de plus en plus largement dans l’appareil, il était intéressant d’apprécier quelles traductions concrètes en faisaient les services, pour quels résultats, avec quelles limites ou difficultés, l’année même annoncée par le ministre comme étant celle consacrée aux questions de personnel. C’est bien le sens du thème de travail confié à l’inspection générale dans sa lettre de mission pour l’année 1999- 2000 (BOEN n° 30 du 2 septembre 1999). La formulation en est particulièrement large et ambitieuse, puisqu’il s’agit “ d’évaluer la manière dont la dimension qualitative de la gestion des personnels est prise en charge à tous les niveaux : établissements, services déconcentrés, administration centrale. L’étude portera sur l’ensemble des personnels : enseignants comme personnels administratifs, personnels d’encadrement comme personnels techniques et ouvriers, dans l’enseignement scolaire comme dans l’enseignement supérieur. Dans cette perspective, un bilan de l’action des directeurs de ressources humaines dans les académies sera effectué. Enfin l’étude appréhendera les logiques propres des différentes directions d’administration centrale ainsi que des services déconcentrés ”. Compte tenu du champ ainsi ouvert, du temps imparti, cinq mois, de la force de travail allouée à la mission (moins de 30 mois-homme) et de la volonté d’appréhender une réalité au-delà du discours, la méthode suivie a comporté : – outre le lancement et l’exploitation d’une enquête auprès uploads/Management/ gestion-des-ressources-humaines-la-dimension-qualitative-de-la-gestion-des-personnels.pdf