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Département des sciences économiques et de Gestion Master : Management Audit et

Département des sciences économiques et de Gestion Master : Management Audit et Contrôle Module Gestion prévisionnelle et budgétaire Semestre 8 Pr. Sanae Benjelloun 2019-2020 1 Objectif du cours Ce cours vise à développer la dimension prévisionnelle (et budgétaire) associée à la phase contrôle du pilotage d’une organisation. Remarque : la fonction la plus fréquemment associée au contrôle de gestion est la gestion prévisionnelle, ce qui s’explique par la référence à l’un des outils principaux, le budget. La gestion prévisionnelle s’insère dans une dynamique de pilotage plus large, ou processus de contrôle, ayant elle-même plusieurs objectifs et dimensions. 2 Objectif du cours le pilotage d’une organisation peut être succinctement, schématisé par un processus en trois phases : Phase de prévision. Phase d’évaluation des performances effectives grâce à la comptabilité de gestion. Phase de contrôle caractérisé par l’analyse des écarts permettant de réagir en cas de dérapages. 3 La gestion prévisionnelle : un mode de gestion qui se base sur un modèle représentatif des activités futures de l’entreprise, il représente les choix retenus pour atteindre les objectifs fixés. Un prévisionnel d’acticité, d’achats, de dépenses, de finacement, …etc. à une échéance plus ou moins lointaine (L et MT). Prévoir = imaginer ce qui doit arriver, c’est aussi envisager, donc planifier 4 La prévision = est affectée d’un caractère aléatoire dû à l’incertitude de l’avenir. ≠ La prédiction = résulte de modèles mathématiques déterministes. Objectif du cours La gestion budgétaire : un aboutissement à court terme d’un processus de planification initié au niveau stratégique. Elle conduit à la mise en place d’un réseau de budgets couvrant toutes les activités de l’entreprise. Ces programmes d’actions chiffrées (à CT) sont appelés à servir d’outils de pilotage s’il leur est adjoint un système de contrôle budgétaire cohérent et régulier dont l’objet est la mise en évidence d’écarts qui doivent permettre la réflexion sur les causes des divergences et initier les actions correctrices. La gestion budgétaire se situe en fait, dans le cadre d’une démarche globale de planification de l’entreprise. 5 Objectif du cours Plan Chapitre introductif Chapitre 1 ……………Planification, gestion budgétaire et contrôle Chapitre 2 ……………La gestion budgétaire des ventes Chapitre 3 ……………La gestion budgétaire de la production Chapitre 4 ……………La gestion budgétaire des approvisionnements Chapitre 5 ……………La gestion budgétaire des investissements Chapitre 6………….…La synthèse budgétaire : budget de trésorerie et états financiers prévisionnels 6 Chapitre introductif LE CONTRÔLE DE GESTION : DÉFINITION, OBJECTIFS, CONTENU ET ORGANISATION Le contrôle de gestion est un domaine en constante évolution, ses définitions varient selon les auteurs et les périodes au rythme de l'avancée des savoirs, des techniques et des pratiques. Le contrôle de gestion répond à plusieurs objectifs stratégiques et organisationnels. En tant que fonction de l’entreprise, il remplit ses missions en s'appuyant sur plusieurs dispositifs, instruments et systèmes de gestion (le système de comptabilité de gestion ou le système budgétaire). Au sein de l’organisation, il est souvent effectué dans le cadre d’une structuration en centres de responsabilité. 7 Chapitre introductif LE CONTRÔLE DE GESTION : DÉFINITION, OBJECTIFS, CONTENU ET ORGANISATION I - Eléments de définition du contrôle de gestion 1 – Evolution du contrôle de gestion Le contrôle des activités et le domaine du contrôle de gestion qui en découle sont corrélés à la phase d'industrialisation de la fin du 19ème siècle et surtout le début du 20ème siècle. Le contrôle de gestion est né de l'évolution du monde technique et économique avec les analyses de Taylor (1905) sur le contrôle de la productivité et concerne principalement à cette époque, l'activité de production. La première évolution dans les enjeux et le champ d'analyse du contrôle de gestion, est apparue avec l'accroissement de la taille des unités de production et de leur diversification. Il est devenu nécessaire de déléguer des tâches, des responsabilités tout en exerçant un contrôle sur les exécutants. 8 Chapitre introductif LE CONTRÔLE DE GESTION : DÉFINITION, OBJECTIFS, CONTENU ET ORGANISATION Ainsi, les entreprises ont mis en place des budgets prévisionnels et réels pour contrôler les réalisations et mesurer les écarts dans le cadre d’un contrôle budgétaire. Jusqu'au début des années 70, le modèle existant du contrôle de gestion reposait sur : un processus de planification, de gestion budgétaire et de contrôle budgétaire, une structure hiérarchique découpée verticalement en centres de responsabilité, et un système de pilotage par les couples objectifs-moyens. Ce modèle qui règne depuis, a été conçu dans le cadre d'une gestion taylorienne fondée sur les principes : de stabilité dans le temps, d’information parfaite, de minimisation des coûts de production dominant dans le coût total. Le contrôle de gestion est alors conçu pour mesurer et contrôler la productivité industrielle. A partir des années 70, les perturbations de l’environnement obligent à une remise en cause de ce modèle dans ses objectifs, ses outils et ses utilisations. Ainsi de nombreuses évolutions technologiques, organisationnelles et stratégiques ont fait émerger un contrôle de gestion avec des objectifs plus larges, des démarches et des outils diversifiés. 9 Chapitre introductif LE CONTRÔLE DE GESTION : DÉFINITION, OBJECTIFS, CONTENU ET ORGANISATION 2- Signification du terme "contrôler" Pour définir correctement le contrôle de gestion, il faut se démarquer d’un premier sens du terme contrôle, associé à ‘la surveillance’ disciplinaire des individus appartenant à une organisation. Qui laisse supposé que l’objet du contrôle se sont les individus. Il est plus pertinent de se rapprocher d’autres significations du terme : Ainsi, contrôler peut signifier en premier vérifier. Le contrôle de gestion assure dans ce sens, une mission de vérification de la conformité des actions et des comportements à un référentiel de règles, à des objectifs ou des standards budgétaires. Le contrôle est inséparable de la comparaison. En second lieu, contrôler peut signifier maîtriser. Le contrôle de gestion permet alors d'assurer la maîtrise de l’entreprise face aux perturbations de l’environnement. Cette représentation du contrôle renvoie à l'idée du pilotage. La comparaison au pilotage est aussi considérée comme plus adéquate pour approcher le sens du contrôle de gestion. 10 Chapitre introductif LE CONTRÔLE DE GESTION : DÉFINITION, OBJECTIFS, CONTENU ET ORGANISATION 3 - Quelques définitions fondamentales Le contrôle de gestion est classiquement défini par R. Anthony, (1965) comme « le processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l'organisation ». Dans cette définition l'accent est mis sur : - Le contrôle de l'allocation optimale des ressources. - La notion d'efficacité, qui fait référence à la capacité à atteindre les objectifs fixés. -La notion d'efficience, qui traduit l'aptitude à optimiser le rapport résultat/moyens. -On rajoute souvent à cela la notion d'économie, qui traduit le fait que les ressources ont été obtenues au moindre coût. Economie, efficacité et efficience forment les trois piliers de la performance. 11 Chapitre introductif LE CONTRÔLE DE GESTION : DÉFINITION, OBJECTIFS, CONTENU ET ORGANISATION 3 - Quelques définitions fondamentales Le PCG (1982), reprend cette vision technico-économique « l'ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées, périodiques caractérisant la marche de l'entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées ». Cette définition limite le contrôle de gestion à des procédures mécaniques de rétroaction, sans tenir compte des orientations stratégiques ni du management de l'organisation. 12 Chapitre introductif LE CONTRÔLE DE GESTION : DÉFINITION, OBJECTIFS, CONTENU ET ORGANISATION 3 - Quelques définitions fondamentales Au delà de cette vision technico-économique, le contrôle de gestion est défini par R. Anthony, (1988) comme "le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour appliquer les stratégies". L'accent est mis sur une dimension managériale : orienter les comportements vers l'accomplissement des buts stratégiques. Dans ce cadre, H. Bouquin, (2008) le définit comme « l'ensemble des dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes ». Par sa fonction de traduction des finalités de l'entreprise en objectifs stratégiques et opérationnels, quantifiables sous la forme d'indicateurs de performance, le contrôle de gestion doit ainsi produire une vision partagée des buts stratégiques et favoriser ainsi l'alignement stratégique. C'est un puissant vecteur de mise en cohérence au sein de l'organisation. 13 Chapitre introductif LE CONTRÔLE DE GESTION : DÉFINITION, OBJECTIFS, CONTENU ET ORGANISATION II - Les objectifs du contrôle de gestion Deux dimensions inséparables : La première est de nature technico-économique où le contrôle de gestion garantit aux managers une gestion économe, efficiente et efficace des ressources mobilisées. Il a pour objectifs d’ : Aider à la décision : en déployant ses outils de gestion, en apportant son aide dans la modélisation de problèmes complexes. (Ex. : le calcul des écarts entre les coûts réels dans un atelier de production et les coûts préétablis permet d'identifier des causes des dérives des coûts et ainsi, de prendre des décisions visant à corriger les dysfonctionnements. Evaluer les performances : en apportant son expertise dans la mesure des performances par des indicateurs chiffrés, comme dans le pilotage ou le management des performances. 14 Chapitre introductif LE CONTRÔLE DE GESTION : DÉFINITION, OBJECTIFS, uploads/Management/ gestion-previsionnelle-et-budgetaire-chapitre-introductif.pdf