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13 octobre 2006 / amphi 8 / page 1 Eco 432 / JP Ponssard FINANCE, STRATEGIE ET

13 octobre 2006 / amphi 8 / page 1 Eco 432 / JP Ponssard FINANCE, STRATEGIE ET ORGANISATION DE L’ENTREPRISE ECO 432 Jean-Pierre Ponssard http://ceco.polytechnique.fr/home/ponssard/fr amphi 8 13 octobre 2006 13 octobre 2006 / amphi 8 / page 2 Eco 432 / JP Ponssard Synthèse Une étude de cas : General Dynamics Le gouvernement d’entreprise 13 octobre 2006 / amphi 8 / page 3 Eco 432 / JP Ponssard 13 octobre 2006 / amphi 8 / page 4 Eco 432 / JP Ponssard une étude de cas : General Dynamics Dial Murphy, 1995 Entreprise appartenant au complexe militaro-industriel concurrence sur les marchés militaires PERTE DE CONFIANCE mode de contrôle CONGLOMERAT TRES DIVERSIFIE performance financière 4 ANNEES DE BAISSE DU TITRE Arrivée du nouveau CEO en 1991 personnalité marges de manœuvre stratégie organisation et industrielle résultats obtenus S&P500 x 3 ! Discussion 13 octobre 2006 / amphi 8 / page 5 Eco 432 / JP Ponssard Conseil d’administration de General Dynamics 1991 16 membres Associé à l’entreprise : 7 – Management : 5 – Ancien management : 2 Gros actionnaire : 2 – Crown family (22% du capital) Autres (moyenne d’âge 70 ans) : 7 – Associé ou ex associé Ministère de la Défense : 3 – Industriels de la Défense : 3 – Industriels de la Finance : 1 Une structure de direction largement contrôlée par la Direction de l’entreprise, mais soumise occasionnellement à un contrôle par l’actionnaire familial. 13 octobre 2006 / amphi 8 / page 6 Eco 432 / JP Ponssard General Dynamics : Stratégie industrielle Contexte difficile – fin de la guerre froide et baisse des budgets militaires Trois stratégies suivies par les firmes du secteur – diversification vers le civil – diversification sur des systèmes d ’armes complets – focalisation sur des segments bien identifiés Portefeuille de GD – avions militaires – missiles et systèmes spatiaux – sous marins nucléaires – tanks – autres activités (Cesna, chaux et brique…) Personnel : 100 000 (1990) 26 000 (1993) dont 27 000 licenciements 13 octobre 2006 / amphi 8 / page 7 Eco 432 / JP Ponssard General Dynamics : LE SYSTEME D’INCITATIONS (conviction) le système traditionnel n’est pas adapté (haut salaire de base, bonus base sur mesures comptables, faible actionnariat DIRIGEANTS) volonté de liberté (matérielle) des dirigeants “ partners ” (18 nouveaux sur 25…) rémunération = salaire (dans la norme)  + bonus (base sur hausses du titre)  + options + participations 13 octobre 2006 / amphi 8 / page 8 Eco 432 / JP Ponssard 13 octobre 2006 / amphi 8 / page 9 Eco 432 / JP Ponssard 13 octobre 2006 / amphi 8 / page 10 Eco 432 / JP Ponssard General Dynamics Classement d’entreprises américaines 1997 (TSR) The Wall Street Journal, 2/26/98 % TSR(1year) TSR(5years) TSR(10years) General Dynamics 25,4 26,2 22,6 General Electric 51,0 31,2 24,3 Coca Cola 27,9 27,8 32,6 Microsoft 56,4 43,4 45,6 TSR de L ’Oréal 28,9 % entre 1993 et 1998 13 octobre 2006 / amphi 8 / page 11 Eco 432 / JP Ponssard General Dynamics : Bilan plus de contrôle sur le comportement des dirigeants un recentrage sur les activités les plus rentables une exigence (irréaliste ?) sur les taux de profits un nouveau partage des profits 13 octobre 2006 / amphi 8 / page 12 Eco 432 / JP Ponssard Discussion Un phénomène général: la montée en puissance des marchés financiers Les dérives de la création de valeur L’entreprise citoyenne ? 13 octobre 2006 / amphi 8 / page 13 Eco 432 / JP Ponssard Choix d’activités Choix de techno/marchés Choix d’organisation Fournisseurs Clients Concurrents Apporteurs de capitaux Objectifs rentabilité et croissance Le gouvernement d’entreprise Investisseurs individuels Banques Fonds de pension Hedge funds Etats Commission des opérations de bourse Contrôle de la concurrence Conseil d ’administration comité des rémunérations Auditeurs externes Analystes financiers Agences de rating Lobbies Mouvements d’opinion 13 octobre 2006 / amphi 8 / page 14 Eco 432 / JP Ponssard Le gouvernement d’entreprise (poly pp 205-229) Les deux modèles traditionnels Dérives des systèmes Une première réaction : la création de valeur Les excès de la création de valeur Une hypothèse de convergence vers un modèle hybride Les débats actuels sur le gouvernement d’entreprise et le Développement Durable 13 octobre 2006 / amphi 8 / page 15 Eco 432 / JP Ponssard Le gouvernement d’entreprise Les deux modèles traditionnels – shareholder model ou contrôle externe (US, UK – stakeholder model ou contrôle interne (Europe continentale, Japon) 13 octobre 2006 / amphi 8 / page 16 Eco 432 / JP Ponssard Les deux modèles traditionnels shareholder ou stakeholder model Modèle shareholder stakeholder objectif valeur équilibre actionnariale entre parties prenantes marché très actif limité financier diffus par blocs mécanismes externe interne contrôle opa supervision NB on peut traduire « shareholder model » par modèle actionnarial et « stakeholder model » par modèle à parties prenantes 13 octobre 2006 / amphi 8 / page 17 Eco 432 / JP Ponssard Des marchés financiers très différents (données OCDE) Place du marché financier Concentration de l’actionnariat (% capitalisation boursière/PIB) (% taille moyenne du premier bloc) 1975 1996 2003 1999 échantillon France 10 38 76 29.4 CAC40 All 12 28 45 49.1 374 UK 37 142 137 14.4 250 USA 48 114 103 3.6 NYSE 13 octobre 2006 / amphi 8 / page 18 Eco 432 / JP Ponssard Structures de contrôle Principes Stockholder model Stakeholder model Actionnaires Actionnaires dispersés (restriction légales) Présence de gros actionnaires, autres entreprises, banques Assemblée générale Nomme les membres du conseil d’administration Nomme les membres du conseil d’administration Conseil d’Administration Conseil de Surveillance Nomme le Président Nomme le Président du C S et le Directeur Général Direction Générale Président directeur général, révocable à tout moment Directeur Général 13 octobre 2006 / amphi 8 / page 19 Eco 432 / JP Ponssard Modes de contrôle: dérives du shareholder model Direction PDG nommé par le conseil et révocable Pas de participation des employés Contrôle le CA Relation avec le marché actionnaires dispersés, phénomène de passager clandestin OPA (poison pills) Conséquences : empire building, rémunérations excessives non liées à la performance boursière 13 octobre 2006 / amphi 8 / page 20 Eco 432 / JP Ponssard Modes de contrôle : dérive du stakeholder model le lien banque industrie dans le capitalisme rhénan Direction Conseil de surveillance : 20 personnes dont 10 représentants des actionnaires, 10 des employés le président est nommé pour 5 ans, révocable par une majorité des ¾ Conseil de direction : gestion de l’entreprise directeur nommé pour 5 ans participation des employés au niveau des comités des établissements (usines) Liens banque-industrie présidents ou membres des conseils de surveillance prises de participations et proxy votes opérations de crédit Conséquences : faible transparence vis à vis des actionnaires minoritaires, contrôle diffus lié aux intérêts croisés 13 octobre 2006 / amphi 8 / page 21 Eco 432 / JP Ponssard Un exemple de participation croisée et de liens banque industrie en Allemagne (1995) Allianz : Dresdner Deutsche Bank Philip Holzman 17.1 BASF 11.9 BMW 6.3 RWE 11.7 Siemens 3.6 Philip Holzman 19.6 Daimlerchrysler 12.1 Deutz 25.4 WMF 17.0 4.6 4.1 13 octobre 2006 / amphi 8 / page 22 Eco 432 / JP Ponssard Modes de contrôle : dérive du stakeholder model les noyaux durs et l’effet de club en France Participations croisées de 5 % dans le capital des entreprises Participations croisées dans les Conseils d’Administration Cas Vivendi 2001 JM Messier Pdg de l’entreprise est au CA de Alcatel, BNP ParisBas, Saint Gobain et LVMH Et inversement… Conséquences : contrôle diffus lié aux intérêts croisés, grande liberté du PdG, empire building 13 octobre 2006 / amphi 8 / page 23 Eco 432 / JP Ponssard Réaction face aux dérives des systèmes Étape 1 : renforcement du pouvoir des représentants des actionnaires, actions centrées sur la création de valeur pour l’actionnaire Question 1 : forces qui poussent à cette convergence Question 2 : impacts sur l’entreprise 13 octobre 2006 / amphi 8 / page 24 Eco 432 / JP Ponssard Les forces qui poussent à la convergence La concurrence internationale et la globalisation de la stratégie des firmes avant stratégie financière maintenant stratégie industrielle et commerciale L’ouverture internationale des marchés financiers endettement des Etats privatisation des entreprises publiques Le développement des fonds d’investissement fonds de pension mutual funds 13 octobre 2006 / amphi 8 / page 25 Eco 432 / JP Ponssard La création de valeur en France Les fonds d’investissements les plus actifs (200 MMF soit l ’équivalent de la capitalisation boursière de L ’Oréal ou Vivendi en 2001) Rang Investisseur Pays Valorisation des actions détenues en milliards de francs 1 Fidelity Etats-Unis 30,73 2 Franklin Templeton Etats-Unis 26,7 3 Capital Research Etats-Unis 21,4 4 TIAA-CREF Etats-Unis 14 5 T-Rowe Price Etats-Unis 13,9 6 Merrill Lynch Etats-Unis 12,2 7 Deutsche Bank Allemagne 12,1 8 Putnam Etats-Unis 10,8 9 Janus Etats-Unis 9,7 10 Dresdner Bank Allemagne 8,9 11 Schroder Royaume-Uni 8,5 12 UBS Suisse 7,6 13 Calpers Etats-Unis 7,5 14 Scudder, Stevens Etats-Unis 6,5 15 Deka Allemagne uploads/Management/ gouvernance 2 .pdf