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Le guide du management de transition Jacques Burtin édition mai 2015 Guide du m

Le guide du management de transition Jacques Burtin édition mai 2015 Guide du management de transition ‐ page 3 PREFACE Avant, je ne connaissais pas le management de transition… Mais ça, c'était avant ! Il aurait pu s'arrêter à l'édition 2013… Parce que beaucoup de futurs managers de transition l'ont remercié pour son étude du marché; parce que la première édition était juste un coup de tête; parce que cela prend du temps; parce que certains acteurs du marché l'ont menacé de représailles; parce que… parce que… Toutes les raisons étaient bonnes pour ne pas sévir de nouveau. Sauf que l'envie d'informer sur ce métier est toujours présente, et sauf qu'il est toujours difficile de s'informer sur le management de transition et ses protagonistes. Surtout, en l'espace d'un an, le marché a considérablement évolué : de nouveaux acteurs sont apparus, certains ont tiré leur révérence, mais le marché s'est avant tout complexifié. Le management de transition n'est plus la propriété exclusive des cabinets spécialisés, ceux que l'on appelle les "pure players". De nouveaux acteurs se sont invités au festin : les grands cabinets de recrutement qui créent des pôles dédiés à l'interim management, tout comme les grands noms de l'intérim classique; des associations; les cabinets de prestations RH qui se diversifient; les sites internet de mise en relation; les indépendants;… Bref, cette grouillante évolution du marché rendait la tâche encore plus complexe. Mais Jacques a remis le couvert, et le menu est encore plus alléchant. Il ne s'agit plus du menu de midi, entrée + plat du jour, le chef nous propose le menu gastronomique. Et ne l'oubliez pas : avant d'être en cuisine, l'auteur a été client. Les mets sont d'autant mieux assaisonnés, et le résultat est encore plus incisif. Que vous soyez dirigeant d'entreprise, gestionnaire de participation, DRH, candidat à des missions en transition ou curieux tout simplement, vous pourrez dire qu'avant de lire le Guide, vous ne saviez pas grand chose sur le management de transition… Mais ça, c'était avant ! Adrien Jocteur Monrozier Guide du management de transition ‐ page 4 dos / page vierge Guide du management de transition ‐ page 5 > SOMMAIRE PREFACE ................................................................................................................. 3 > SOMMAIRE .......................................................................................................... 5 > INTRODUCTION .................................................................................................... 6 >> DEFINITION ................................................................................................................ 7 >> CARACTERISATION ....................................................................................................... 8 >> MODES D’INTERVENTION .............................................................................................. 9 >> PROCESSUS COMMUNS .............................................................................................. 10 > MARCHE FRANCAIS ............................................................................................ 11 >> UN MICRO MARCHE ................................................................................................... 11 >> L’ELDORADO ? ......................................................................................................... 15 > LES INTERVENANTS EN FRANCE .......................................................................... 17 >> QUOI DE NEUF EN 2014 ? .......................................................................................... 17 >> LES CABINETS SPECIALISES (PURE PLAYERS) ..................................................................... 18 >> LES AUTRES INTERVENANTS ......................................................................................... 27 >> LES INSTANCES « REPRESENTATIVES » ........................................................................... 32 >> LES RELATIONS INTER‐CABINETS ................................................................................... 32 >> LES LABELS QUALITE ................................................................................................... 34 >> LES FORMATIONS ...................................................................................................... 34 >> LA COMMUNICATION ................................................................................................. 35 >> LES ASPECTS JURIDIQUES ............................................................................................. 37 > INTERNATIONAL ................................................................................................. 39 >>MARCHE EUROPEEN ................................................................................................... 39 > QUALIFIER UN CABINET ...................................................................................... 45 >> CARACTERISATION ..................................................................................................... 45 >> PREMIER CONTACT .................................................................................................... 46 >> STRUCTURE INTERNE .................................................................................................. 47 >> INDEPENDANCE ........................................................................................................ 48 >> REFERENCES ............................................................................................................. 48 >> COMMENT VENDRE LE MDT EN INTERNE ....................................................................... 50 >> MANAGERS (ORIGINE, SELECTION, STATUT, DISPONIBILITE) ................................................ 51 >> LES FRUSTRES ........................................................................................................... 54 >> HONORAIRES ............................................................................................................ 55 >> PRINCIPAUX RISQUES D'ECHEC EN MISSION ..................................................................... 56 > CONCLUSION ...................................................................................................... 58 > ANNEXES ............................................................................................................ 59 >> FICHE REFLEXE DE L'ACHETEUR D'UNE PRESTATION EN MDT .............................................. 59 >> LES INTERVENANTS DU MARCHE FRANÇAIS...................................................................... 61 >> BIBLIOGRAPHIE ET REFERENCES .................................................................................... 64 > NOTES ................................................................................................................ 65 Guide du management de transition ‐ page 6 > INTRODUCTION Courage à celui qui doit choisir pour la première fois un cabinet de management de transition ! L'offre présente de façon très uniforme des prestations radicalement différentes, qui vont de l'intérim basique à la prestation haut de gamme. Règle numéro 1 : que l'on soit client potentiel ou manager, il ne faut jamais se fier aux apparences. Il existait 1 cabinet en 1990, 16 en 2000, 40 en 2010, et 55 fin 2014 (source Infogreffe). Ce n'est pas la taille ni la croissance du marché qui provoquent cette embellie, c'est la promesse entretenue d'une cour des miracles : croissance à 2 chiffres, avenir radieux... La réalité est plus simple : ce marché suit la tendance de tous les secteurs du conseil auquel il est apparenté, ni plus ni moins. Pour l'édition 2015, ce guide conserve le même objectif : décoder un secteur confidentiel pour aider les utilisateurs de cette prestation à s'engager en connaissance de cause (les clients potentiels, les clients utilisateurs et les managers candidats ou confirmés). Cette nouvelle édition porte sur 55 cabinets implantés en France (+11 par rapport à l’édition 2013). Ils exercent une activité majoritaire ou significative en management de transition. Nous avons éliminé les plus fantaisistes, mais soyons modestes : nous avons certainement oublié des cabinets sérieux. Les plus discrets n'étant pas les plus mauvais, nous leur présentons par avance toutes nos excuses. Les éléments chiffrés sont tirés de l’étude annuelle de marché réalisée par l’un de ces cabinets, dont je suis le co‐fondateur. Ceci n'empêche pas son objectivité : comme chaque année ceux qui s'estiment lésés savent où me trouver. Un confrère parisien nous a confié avoir signé une mission grâce à ce guide, c'est dire ! La première édition a été téléchargée 5000 fois, la deuxième 22 000 fois, n'est‐ce pas le signe d'un besoin de transparence qui émerge dans le petit monde du management de transition ? MdT > cet abrégé désignera le management, le manager ou la manageuse de transition dans l'ensemble de la publication. Guide du management de transition ‐ page 7 >> DEFINITION Il existe 2 définitions sur Wikipédia : Version française : le management de transition « Le MdT, ou interim management pour dirigeants , consiste à confier provisoirement les rênes de l’entreprise ou de l’une de ses filiales, départements ou branches à un dirigeant opérationnel externe, généralement pour amorcer ou accompagner une phase de changement ». L'article n'est pas Wikifié, mais les généralités qu'il présente sont correctes. Version anglaise : the interim management (ma préférée) Interim management is the temporary provision of management resources and skills. Interim management can be seen as the short‐term assignment of a proven heavyweight interim executive manager to manage a period of transition, crisis or change within an organisation. In this situation, a permanent role may be unnecessary or impossible to find on short notice. Additionally, there may be nobody internally who is suitable for, or available to take up, the position in question. Sur un plan historique, le MdT s'est d'abord appelé management des transitions, puis management de transition. Le terme anglo‐saxon interim management a été banni en France, sans doute pour éviter la connotation française du terme intérim. En France, le MdT est encore associé à 3 mots‐clés récurrents : crise, séniorité et cadre dirigeant. On observe depuis quelques années une nette évolution des missions vers des profils moins séniors (tout en restant expérimentés), dans des contextes autres que les crises, et pour des fonctions qui ne sont pas forcément du niveau d’un CODIR ou d’un COMEX (middle management, projets, expertises). A titre d'exemple, voici les chiffres d'un pure‐player du marché concernant l'âge de ses managers intervenants et la nature des missions qu'ils conduisent (source : "la face cachée du MdT", par Adrien Jocteur Monrozier). 0,0% 50,0% < 40 ans 45 ‐ 50 ans 55 ‐ 60 ans Managers par tranche d'âge 17,6% 29,4% 52,9% Expertise opérationnelle Management de projet Missions de direction Répartition par type de mission Guide du management de transition ‐ page 8 Le 1er tableau permet de constater une tendance au rajeunissement des profils, notamment pour des missions en middle‐management. Il y a en effet une forte évolution de la nature des missions (2ème tableau). Les entreprises ne font plus seulement appel au MdT pour des compétences managériales, mais aussi pour des compétences spécifiques de tout ordre (conduite de projet, expertise spécifique), en restant le plus souvent dans le haut des organigrammes. Pour des missions de direction, ce sont des profils séniors très expérimentés qui sont mobilisés en priorité. >> CARACTERISATION Le MdT répond à une problématique qui reste en général managériale. Le contexte entre le début et la fin de la mission doit avoir profondément évolué, sous l’impulsion des 3 acteurs principaux : le manager intervenant, les équipes en place, et le cabinet encadrant. L’intérim cadre est une autre approche. Il répond à un besoin de clonage de fonction pendant une durée déterminée. En intérim, les contextes de départ et de fin de mission sont aussi proches que possible, en « copié‐collé » ou dans la continuité naturelle. Le cabinet ne joue aucun rôle dans le déroulé de la mission, contrairement au MdT. En MdT, les profils sont présélectionnés par le cabinet. Si le cabinet fait correctement son travail de cadrage, le premier profil présenté doit être le bon, à quelques rares exceptions près. Chaque manager intervenant est accompagné par un manager encadrant (le plus souvent directeur associé du cabinet de MdT). La relation tripartite (client, manager, cabinet) caractérise uploads/Management/ guide-management-transition-2015-pdf.pdf