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Module « Contrôle budgétaire » Préparé par : EL MIQDADY Jamila BEN ABOUD Hasnae

Module « Contrôle budgétaire » Préparé par : EL MIQDADY Jamila BEN ABOUD Hasnae BOUANANE Mohamed Encadrée par : Dr .ZAAM Horia Année universitaire : 2014/2015 Introduction au contrôle de gestion Et à la gestion budgétaire Université Abdelmalek Essaâdi Faculté Polydisciplinaire -Tétouan- Plan Introduction I- Le Contrôle de gestion : 1.Historique du contrôle de gestion 2.Définition du contrôle de gestion 3.Mission et objectifs du contrôle de gestion 4.Outils de contrôle de gestion II- La gestion budgétaire : 1.Définition et objectifs de la gestion budgétaire 2.La Méthodes budgétaire 3.Principaux budgets et articulation budgétaire 4.Contrôle budgétaire Conclusion Introduction générale Page 2 Introduction Le terme de contrôle de gestion a connu la même évolution que celle de la comptabilité de gestion, autrement dit, on ne peut pas effectuer un contrôle de gestion sans vrais maîtrise de la comptabilité de gestion, ce notion de contrôle est né avec la révolution industrielle, il est imposé dans l'entreprise lors de l'application de la division du travail et de la répartition de tâches. La mise en place systématique d'un système de contrôle des activités de chaque fonction s'est avérée indispensable pour piloter l'entreprise à atteindre les objectifs prévus. Dans sa forme initiale le contrôle de gestion à un caractère quantitatif basé sur le contrôle budgétaire, la comptabilité analytique et le reporting. Ce modèle a été adopté par les entreprises américaines (Dupont de Nemours ; General Motors), européennes et internationales. Ses principales caractéristiques peuvent être résumées comme suite : Une mesure financière de la performance : L'utilisation des ratios ROI (return on investissement) en contrôle de gestion trouve son origine chez Dupont de Nemours et General Motors. Le ROI rapproche le résultat d'exploitation de la valeur des actifs utilisés et constitue en fait une expression de la rentabilité des capitaux engagés. Ce ratio est décomposé en plusieurs ratios pour démontrer que la performance dépend à la fois du niveau de résultat et de la rotation des capitaux. Dans l'esprit des modèles classiques de contrôle de gestion, toute décision doit être prise sur la base de ce ratio, on définit un taux de rejet en deçà de quelle aucun projet d'investissement n'est retenu et on définit un taux minimal qui permet d'évaluer la performance de différentes centres de responsabilité. Existence de centres de responsabilité : Pour que les objectifs de l'organisation soit atteints à travers l'action des unités décentralisées, il convient non pas d'exercer un contrôle tatillon de leurs tâches quotidiennes mais de leur déléguer l'autorité de gestion nécessaire sous la forme d'objectifs précis. Cette délégation d'autorité nécessite d'organiser l'entreprise en centre de responsabilité. La nécessité de la planification : Le processus de la planification nécessite d'identifier différents horizons : Un objectif à long terme pour les objectifs stratégique, un horizon à moyen terme pour l'identification des moyens à mettre en oeuvre et la définition des objectif plus tactique, enfin un horizon à court terme pour la planification des actions concrètes dans le cadre de la préparation du budget annuel.2(*) Introduction générale Page 3 La boucle de contrôle : Le contrôle de gestion est perçu comme système de pilotage autorégulé qui s'articule autour de trois phases : o La prévision qui débouche sur la planification des objectifs et des moyens à chaque niveau de responsabilité o Les réalisations qui sont mesurées à intervalles réguliers, et confrontées à la prévision afin de mettre en évidence des écarts. Introduction générale Page 4 I- Le contrôle de gestion 1. Historique L’évolution du contrôle de gestion tout au long du xxe siècle montre sa capacité à s’adapter aux changements successifs des entreprises. Né dans les années 1920 pour aider les dirigeants à maîtriser la gestion d’entreprises en expansion et constituées par fusions successives, comme General Motors ou du Pont de Nemours, le contrôle de gestion s’est servi du langage financier et comptable pour présenter une image commune de la contribution des différentes composantes de l’entreprise de grande taille à la performance globale. Les différents outils du contrôle et le mode de contrôle par les actions ou par les résultats développés à cette époque étaient en phase avec le modèle de l’organisation, inspiré des principes tayloriens dominant à cette époque. À la suite des bouleversements rapides de l’environnement économique et concurrentiel, de l’accélération du changement technologique et de la mondialisation croissante de l’économie, les entreprises ont été confrontées à de nouveaux défis. Elles ont dû s’adapter, développer de nouvelles stratégies et modifier leurs structures organisationnelles pour mieux coller à la réalité du monde économique. La fonction contrôle de gestion a également dû évoluer pour continuer à jouer son rôle au sein de l’entreprise. De nouveaux outils ont été conçus (méthode ABC-ABM, Balanced Scorecard, etc.), d’autres modes de contrôle personnels et culturels ont vu leur influence se renforcer, et une articulation nouvelle entre le langage opérationnel et fonctionnel et sa traduction comptable et financière est en cours de construction. 2. Définitions de contrôle de gestion Le contrôle de gestion peut être défini comme étant un Ensemble de dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées. » (PCG 1982) Aussi c’est le « Processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de Introduction générale Page 5 l’organisation » (Anthony, 1965)1.et le « Processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation. » (Anthony, 1988)2. R. Simons3, en 1995, présente le contrôle de gestion comme l’ensemble des processus et des procédures fondés sur l’information que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activités de l’organisation. Insistant plus sur l’implication des responsables et sur l’usage des systèmes de contrôle de gestion qui différent selon les entreprises, que sur les différences entre les systèmes de contrôle eux- mêmes, sans doute assez similaires, R. Simons décrit des systèmes de contrôle « diagnostique » qui, sur la base d’indicateurs de mesure, visent le contrôle des résultats et le respect des standards. Il décrit aussi des systèmes « interactifs » représentés par des systèmes d’informations que les managers utilisent pour interagir avec leurs subordonnés et pour s’impliquer dans leurs décisions. Pour Chiapello 4 le contrôle de gestion est « tout processus créateur d’ordre » ; La définition est encore plus vague, mais sans doute souligne-t-elle mieux ce qu’est, au fond, le contrôle de gestion. Chiapello distingue alors six dimensions permettant de caractériser un mode de contrôle : o Quels sont les moyens de contrôle ?(le marché, l’organisation, la culture de l’organisation de la société et des professionnels, la relation interindividuelle o Quels sont les processus de contrôle ? o Qui contrôle ? (l’organisation machine, administration, structure), une personne ou un groupe de personne ou soi même o Sur quoi s’exerce le contrôle ? : les actions, les résultats, les caractéristiques du personnel, les objectifs et les stratégies. o Quand le contrôle à t-il lieu : avant, pendant ou après l’action 1 Anthony R.N., Planning and Control Systems, A Framework for Analysis, Division of Research, Harvard Business School, Boston, 1965 2 Anthony R.N., The Management Control Function, , The Harvard Business School Press, Boston, 1988. Trad. fr. La fonction contrôle de gestion, Publie-Union, Paris, 1993 3 Simons R., " How New Top Managers Use Control Systems as Levers of Strategic Renewal ", Strategic Management Journal, vol. 15, 1994, p. 169-189. 4 CHIAPELLO E., Sociologie des outils de gestion. Introduction à l’analyse sociale de l’instrumentation de gestion, Paris, La Découverte Introduction générale Page 6 o Quelle est l’attitude de contrôlé : implication morale, réalisation instrumentale, aliénation Au final, il ressort de ses six dimensions qu’il serait sans doute plus sage de parler des contrôles de gestion que du contrôle de gestion, tant cette pratique est riche et renvoie à des réalités différentes. C’est en tenant compte de cette diversité le contrôle de gestion est donc o un mode de management et de mise sous tension de l’organisation ; o en vue d’élaborer et de décliner une stratégie ; o en s’appuyant sur des modes de contrôle différents selon les contextes. Cela nous amène à proposer une définition du contrôle de gestion compris comme l’ensemble des pratiques créatrices d’ordre et de sens reposant sur l’exploitation de données chiffrées financières et non-financières. Le contrôle de gestion, en concevant et gérant le système d’informations de l’entreprise, est au carrefour des différentes fonctions qui portent chacune leurs points de vue, leurs interrogations, leurs outils de gestion et leurs méthodes et concepts spécifiques. Pour ce qui concerne Le processus de contrôle il comprend toutes les étapes qui préparent, coordonnent, vérifient les décisions et les actions d’une organisation. Le processus comprend donc en général trois phases : Décision ➝Action ➝Résultat c'est-à-dire : Avant ; Pendant et Après Ces trois étapes sont repérées par des questions et des tâches précises : o Finalisation : quels objectifs ? Quelles ressources ? Comment uploads/Management/ introduction-au-controle-de-gestion 1 .pdf