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XVIIe Congrès de l’AGRH – Le travail au cœur de la GRH IAE de Lille et Reims Ma

XVIIe Congrès de l’AGRH – Le travail au cœur de la GRH IAE de Lille et Reims Management School, 16 et 17 novembre 2006, Reims L’AGILITE ORGANISATIONNELLE : UN NOUVEAU DEFI POUR LA GRH Audrey CHARBONNIER LIRHE CNRS & IAE Université Toulouse I Place Anatole France 31042 TOULOUSE CEDEX audrey.charbonnier@sip.univ-tlse1.fr Résumé : Le modèle de l’entreprise agile offre aux organisations confrontées à des environnements complexes, incertains et turbulents, la possibilité de construire un avantage concurrentiel sur le long terme par la combinaison de capacités distinctives. A ce titre, la fonction RH joue un rôle majeur par la mise en œuvre spécifique de certaines pratiques. Ce papier propose de tester la solidité des propositions théoriques d’un tel modèle au travers de l’analyse de 21 entretiens qualitatifs. Les résultats permettent d’enrichir la compréhension des possibilités de mise en œuvre, sur le plan humain, de cette nouvelle configuration. Mots-clés : agilité organisationnelle, entreprise agile, changement organisationnel et environnemental 1 XVIIe Congrès de l’AGRH – Le travail au cœur de la GRH IAE de Lille et Reims Management School, 16 et 17 novembre 2006, Reims Les changements continuels se produisant sur les marchés, les technologies, dans les rapports d'affaires obligent les organisations à réinterroger leurs modes de fonctionnement afin de maintenir ou obtenir une position de leadership. Face aux défis actuels, les sources d’un avantage concurrentiel durable ne résident plus seulement dans l’accès à d’importantes ressources financières ou à des technologies de pointe, mais également dans les individus et les processus capables de satisfaire les clients et d’innover rapidement [Wright et al., 1994]. Dans ce contexte, le modèle de l’entreprise agile est présenté comme une solution permettant de faire face à des marchés volatils, à une concurrence globale et turbulente et à de continuels progrès techniques [Goldman et al., 1995 ; Ulrich, 1996]. Il offre une combinaison de capacités de flexibilité distinctives difficilement imitables par les concurrents, qui permettent à l’organisation de réagir à tous les défis et saisir les meilleures opportunités se présentant sur les marchés. Dans ce modèle, les ressources humaines sont présentées comme un levier majeur [Amos, 2000 ; Dyer et Shafer, 1998, 2003 ; Shafer, 1997 ; Shafer et al., 2001]. Ce sont en effet les compétences et comportements des collaborateurs qui déterminent grandement la réussite d’une stratégie agile. Cette dernière nécessite de mettre en œuvre des pratiques ressources humaines renouvelées au profit des équipes et des individus. Dans ces perspectives, ce papier a pour objectif de présenter le modèle théorique de l’entreprise agile et de tester la solidité de ses propositions au travers de l’analyse d’une série de 21 entretiens qualitatifs menés auprès de dirigeants et responsables des ressources humaines d’entreprises françaises de tailles et de secteurs d’activité différents. Nos observations permettront d’éclairer l’évolution des structures et des conditions de travail ainsi que des outils utilisés pour mener ces transformations. Elles viseront également à enrichir la compréhension des interactions entre les évolutions des contextes externes et internes aux organisations et les pratiques de gestion des ressources humaines. Il s’agira notamment de mieux comprendre la manière dont la fonction RH contribue et intègre ces évolutions. 1. Cadre conceptuel de la recherche 1.1 Fondements et définition du construit d’agilité organisationnelle Le construit d’agilité organisationnelle fut crée par Goldman, Nagel, Preiss et Dove en 1991 dans un rapport consacré à la stratégie des entreprises industrielles du 21ème siècle. Ce dernier déterminait que l’amélioration incrémentale du système de production de masse ne permettrait pas aux entreprises américaines de regagner un niveau de compétitivité suffisant face à l’évolution de la concurrence mondiale et des facteurs de compétitivité des années à venir. Ces diverses mutations devaient être réunies dans un système productif renouvelé. L’agilité organisationnelle est alors promue comme une solution apte à maintenir un leadership concurrentiel [Goldman et al., 1991 ; 1995], en permettant aux entreprises de répondre rapidement à des attentes variées des clients [Katayama et Bennett, 1999], à l’internationalisation de la concurrence [Kasarda et Rondinelle, 1998], à la fragmentation des marchés et l’accroissement des relations de coopération externes [Yusuf et al., 1999]. Il s’agit d’une réponse organisationnelle délibérée permettant « de prospérer dans un environnement concurrentiel dont les opportunités de marché changent continuellement et de manière imprévisible » [Goldman et al., 1995, p. 8]. Elle constitue une capacité de réponse de l’organisation aux changements non anticipés, par la mise en oeuvre d’ajustements rapides et 2 XVIIe Congrès de l’AGRH – Le travail au cœur de la GRH IAE de Lille et Reims Management School, 16 et 17 novembre 2006, Reims efficaces sans pour autant procéder à des changements intenses et déstabilisants. Cette capacité de reconfiguration s’entend comme la possibilité d’une part, de réagir rapidement aux distorsions générées par l’environnement externe (concurrents, clients, Etat, etc.), et d’autre part, comme l’aptitude d’exploiter les avantages du changement [Kidd, 1994] en saisissant des opportunités nouvelles ou en provoquant des « ruptures » par le biais de l’innovation [Prahalad et Hamel, 1990 ; Yusuf et al., 1999 ; Breu et al., 2001, Dyer et Shafer, 2003]. Suite à la présentation de ce rapport [Goldman et al., 1991], le forum de l’entreprise agile, l’AMEF1 fut créé en 1992 afin de développer et disséminer cette vision originale à travers l’industrie des Etats Unis. En pratique, cette conception a été adoptée dès le milieu des années 1990 par les plus grandes entreprises américaines. Microsoft en constitue un exemple emblématique. Depuis les années 2000, la société diffuse largement son slogan publicitaire d’ « entreprise agile » et l’ensemble des discours est orienté vers l’adoption de ce modèle, tant pour eux que pour leurs clients. A ce titre, le Président Directeur Général Microsoft France, Christophe Aulnette, dans une interview datant du 15 février 2002, tient ces propos : « dans un environnement en perpétuel changement, [les entreprises] les mieux armées seront celles qui auront su se remettre en cause, développer leur agilité pour réagir à tous les challenges et saisir toutes les opportunités se présentant sur leurs marchés »…« Les entreprises agiles ont une vision et une organisation d'avance »2. Diverses grandes entreprises, essentiellement dans les secteurs de l’informatique et de la téléphonie (IBM, Motorola) s’appuient également sur ce modèle pour développer leur compétitivité [Dyer et Shafer, 1998], et plusieurs sociétés de conseil proposent à leurs clients des solutions susceptibles d’améliorer leur agilité, en particulier dans le domaine des systèmes d’informations. 1.2 Les caractéristiques de l’organisation agile Les entreprises n’adoptent pas le même mode de fonctionnement, les mêmes procédures, la même forme organisationnelle ni la même stratégie selon les contraintes différentes auxquelles elles sont soumises (ressources internes et environnementales, caractéristiques de la demande). Le modèle de l’entreprise agile s’adresse à des organisations confrontées à des environnements complexes, incertains et turbulents [Goldman et al., 1991, 1995] qui développent pour y faire face de fortes capacités d’innovation (Entreprises high- tech, sociétés d’informatique, biotechnologies, conception, ingénierie, ou conseil). Mais les forces externes en elle-même ne conduisent pas nécessairement à l’adoption de l’agilité, cette dernière devant être volontairement recherchée [Shafer, 1997]. Shafer [1997] a le premier proposé un modèle théorique de l’agilité organisationnelle qui comporte trois compétences interdépendantes qu’une organisation doit maîtriser pour devenir « agile » : (1) une capacité de « lecture » des marchés ; (2) une capacité de réponse rapide ; et (3) une aptitude à intégrer et enraciner l’apprentissage qui en résulte. La première dimension « lire le marché » réfère à la capacité de l’entreprise agile d’analyser et de déceler les changements susceptibles d’intervenir sur les marchés. Dans cette optique, elle possède une riche information sur son environnement d’affaires (clients, concurrents, produits) lui permettant d’identifier les menaces réelles ou potentielles et de détecter de nouvelles opportunités de marché ou le potentiel de marchés futurs [Sanchez et 1 Agile Manufacturing Enterprise Forum 2 Extraits recueillis sur le site Internet de Microsoft. 3 XVIIe Congrès de l’AGRH – Le travail au cœur de la GRH IAE de Lille et Reims Management School, 16 et 17 novembre 2006, Reims Nagi, 2000]. Cette capacité de veille inclut également l’analyse des développements en matière technologique, démographique, des évolutions des styles de vie ou des politiques publiques [Shafer,1997]. La seconde dimension « mobiliser une réponse rapide » définit la capacité de l’organisation agile de rapidement transformer les informations collectées en décisions actionnables, en particulier grâce à une culture propice au changement et à la mobilité de ses ressources (financières, physiques, humaines, et intangibles). Cette dimension réfère à la volonté de l’entreprise agile de chercher à maîtriser le changement et l’incertitude, non seulement en développant sa réactivité vis-à-vis du marché, mais également en adoptant une posture proactive, en particulier par le biais de l’innovation. La dernière dimension révèle une capacité d’apprentissage organisationnel continu résultant et concourrant aux deux premières dimensions. Cet apprentissage doit non seulement être adaptatif, mais également génératif, pour étendre les capacités à créer, à évaluer les opportunités de changement et à expérimenter des approches différentes pour faire face à des situations complexes [Dyer et Shafer, 1998]. Ces trois compétences organisationnelles inter reliées sont développées au travers d’un ensemble de leviers fondamentaux organisés en forme uploads/Management/ l-x27-agilite-organisationnelle-un-nouveau-defi-pour-la-grh 1 .pdf