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Quel rôle l’intelligence émotionnelle joue dans le leadeurship en entreprise ?

Quel rôle l’intelligence émotionnelle joue dans le leadeurship en entreprise ? INTRODUCTION GÉNÉRALE Les émotions sont un sujet d’intérêt sur le lieu de travail depuis de nombreuses années. Le leadeurship est considéré comme l’un des facteurs les plus importants de la performance, traitant de la gestion des émotions dans une organisation. Il existe actuellement de nombreuses formations axées sur l’affect (émotions) dans les organisations, alors que pendant longtemps on a pensé qu’il n’y avait pas d’émotions sur le lieu de travail et que les travailleurs devaient être sans émotion. Les émotions ont été considérées comme inappropriées sur le lieu de travail, car elles appartiennent au domaine privé ou irrationnel, selon les sciences de gestion. Même si les Sciences de Gestion n’ont commencé à considérer les émotions dans leurs théories qu’à partir des années 1940 (avec les travaux des Relations humaines et les approches sociotechniques), il a fallu encore longtemps avant que l’Intelligence émotionnelle n’arrive dans la littérature des Sciences de Gestion au début des années 90. Les travaux des neurologues Antonio Damasio et Simon March et dans la théorie des organisations ont montré que les émotions sont cruciales dans la prise de décision, et les Sciences de Gestion ont abordé pour la première fois le sujet des émotions au travail à travers l’Intelligence émotionnelle dès le début des années 90. L’intelligence émotionnelle, définie à l’origine par Mayer et Salovey comme la capacité de reconnaitre non seulement vos propres émotions, mais aussi celles des autres, et d’utiliser ces connaissances pour influencer vos pensées et vos actions. Il peut être considéré comme une intelligence sociale, ce qui explique pourquoi l’intelligence émotionnelle de Daniel Goleman est devenue si populaire. Depuis la publication du livre, de nombreuses personnes en sont venues à croire que les émotions peuvent avoir une influence positive sur les pratiques commerciales. Inventée à l’origine par Howard Sternberg, l’intelligence sociale est liée à l’intelligence émotionnelle, expliquant que si l’intellect est important pour le succès d’une entreprise, ce n’est pas le seul facteur déterminant. Certains chercheurs pensent que l’intelligence émotionnelle est aussi importante que le quotient intellectuel pour déterminer le succès dans la vie. Cependant, il n’y a pas d’accord sur l’idée que l’intelligence émotionnelle est un domaine unifié. En fait, il y a eu des études montrant des opinions différentes sur le concept. Nous avons choisi de suivre les travaux de Mikolajczak et d’autres chercheurs, qui désignent les compétences émotionnelles comme la capacité d’un individu à identifier, exprimer, comprendre et réguler ses propres émotions et celles des autres. Cheminement vers notre question de recherche La gestion des émotions est un élément essentiel de toute entreprise, quelle que soit sa taille, et cette recherche se concentrera sur la gestion des compétences émotionnelles. Une première réponse aux complexités de la gestion des émotions pourrait être d’employer un nouveau style de leadeurship plus adapté aux besoins émotionnels exigeants des employés et à la complexité des relations dans les entreprises de nos jours. Le rôle d’un leadeur peut être vu comme un agent de changement, se concentrant sur le développement de la valeur des employés et la gestion des émotions au sein d’une organisation. Nous explorerons dans cette recherche l’importance des compétences émotionnelles dans les rôles de leadeurship au sein des entreprises. Nous voulons comprendre comment le leadeurship est influencé par les compétences émotionnelles. C’est l’objet de notre thèse. La première hypothèse énonce que les compétences émotionnelles aident à diriger l’efficacité. Cette hypothèse explique que les compétences et capacités liées à l’émotion aident les leadeurs à être efficaces. Notre deuxième hypothèse questionne comment les styles de leadeurship des leadeurs influencent leurs compétences en émotion. Les leadeurs ont tendance à utiliser davantage leurs compétences émotionnelles dans leur travail de leadeurship en raison de leur histoire personnelle, de leurs réalisations professionnelles et de leur maitrise des compétences. Il existe plusieurs raisons pour lesquelles les dirigeants utiliseraient leurs compétences émotionnelles. Notre dernière hypothèse suggère que des facteurs extérieurs influencent le moment où les leadeurs utiliseraient leurs compétences émotionnelles dans leur travail de leadeurs. Le rôle des émotions dans le leadeurship a été très peu étudié en France, et pas assez. Par conséquent, nous analysons le contenu des compétences émotionnelles pour avoir une meilleure idée de ce qu’elles sont, de leurs relations les unes avec les autres et de leur influence sur le style et l’efficacité du leadeurship. Cette partie aborde l’histoire de l’émotion dans les entreprises et les lieux de travail, l’intelligence émotionnelle (mesurer les émotions), puis notre objectif principal : les compétences émotionnelles. Le leadeurship a été largement étudié. La première section passe en revue les principales définitions du leadeurship, et la deuxième section examine les traits de personnalité des leadeurs. Les sections trois et quatre explorent respectivement différents modèles de comportement et approches de recherche. Le premier chapitre couvre l’histoire des définitions et de la recherche sur le leadeurship, en se concentrant sur les similitudes entre la gestion et le leadeurship. Le chapitre 2 aborde les nouvelles approches du leadeurship qui signifient un changement de perspective, poussant les dirigeants à aller au-delà des modèles évoqués au chapitre 1 et à entrer dans un nouveau leadeurship. La section 1 explore la littérature traitant de l’approche du leadeurship basée sur les compétences. La section 2 examine l’approche néocharismatique. La dernière section du chapitre 2 introduit l’approche de la contingence, l’idée de relativité et l’importance du contexte. La troisième section du chapitre 5 traite des différents modèles de leadeurship, ainsi que de nombreuses perspectives de recherche sur le leadeurship. La première section explique le paradigme épistémologique réaliste critique sur lequel repose cette recherche, ainsi que la stratégie de recherche utilisée. La deuxième section décrit les méthodes utilisées pour recueillir et évaluer les données. La troisième section porte sur la validité et la fiabilité de cette recherche. Le leadeurship et la gestion ont leurs propres définitions, tout comme les personnes qui travaillent sur le terrain. La section 2 parle de l’importance du leadeurship pour les managers, et la section 3 examine le lien entre les compétences émotionnelles des leadeurs et leur efficacité. Ce chapitre est plus axé sur le lien entre le style émotionnel d’un leadeur et ses résultats. Nous abordons différents facteurs qui influencent le style émotionnel d’un leadeur, notamment la description de poste, la personnalité et le contexte. PARTIE I - Antériorité et ancrage théorique : construction d’un cadre conceptuel Leadeurship, intelligence émotionnelle et compétences émotionnelles sont les maitres mots de notre sujet. Nous passerons en revue la littérature ci-dessous pour montrer l’état actuel de la recherche sur ces mots-clés, et construire notre cadre théorique. Notre travail porte sur l’influence des compétences émotionnelles sur le leadeurship. Nous terminerons par un résumé du cadre que nous avons construit tout au long de la revue de littérature. Chapitre 1 : Définition et fondements du leadeurship Les leadeurs et leurs partisans sont étudiés en profondeur, dans les domaines de la gestion et de la psychologie. Pour explorer les leadeurs et leurs partisans, la première section explorera les principales définitions du leadeurship et les comparera à la définition de la gestion. La dernière section explique à quel point le contexte et la relativité sont importants et comment l’approche de la contingence s’y rapporte. Section 1 : Comprendre le leadeurship 1.1 Définitions du leadeurship Le leadeurship est une préoccupation universelle qui existe dans toutes les sociétés depuis la nuit des temps. Le leadeurship est considéré comme crucial dans chaque organisation et peut faire la différence entre une communauté prospère ou en difficulté. Pounder et ses collègues croient que le succès de chaque communauté dépend principalement de la qualité et de la performance de son leadeurship. Il existe de nombreuses définitions du leadeurship, selon Stogdill. Presque autant de chercheurs ont travaillé sur le sujet, et tous ont leur propre définition du leadeurship. Leadership signifie littéralement « leader », et est tiré du langage courant et utilisé dans le domaine scientifique sans être exactement réécrit. Gary Yukl dit que le leadeurship est un mot en anglais et que le leadeurship est défini comme la qualité d’influencer, de diriger, d’inspirer et de motiver les gens. Le leadeurship est le processus qui consiste à influencer les collègues pour qu’ils s’efforcent d’atteindre des objectifs et des aspirations convenus. Kouzes et Posner croient que le leadeurship est l’art d’amener les autres à se battre pour des objectifs communs. De même, Greenberg et Baron pensent que le leadeurship est un processus par lequel une personne guide d’autres travailleurs dans leurs efforts pour atteindre des objectifs convenus. Quand on regarde toutes les définitions du leadeurship, on constate que les leadeurs ont des qualités communes. 1.1.1 Le leadeurship est tout d’abord un processus : Le leadeurship peut être un processus auquel de nombreuses personnes peuvent participer, pas seulement quelques privilégiés. Warren Bennis et Burt Nanus croient que le leadeurship, c’est quand les compétences que la plupart des gens possèdent sont utilisées par une minorité de personnes. Le processus de leadeurship peut se produire entre les leadeurs et leurs partisans, permettant à d’autres individus sans position hiérarchique d’être également des leadeurs. 1.1.2 Le uploads/Management/ l-x27-intelligence-en-entreprise.pdf