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« Organisation et management par projet » © Réseau Anact - Tous droits réservés

« Organisation et management par projet » © Réseau Anact - Tous droits réservés - 2006 1 L’organisation et le management “par projet” Sommaire : 1. De quoi s’agit-il ? .................................................................................................... 2 1.1. Introduction....................................................................................................... 2 1.2. Quelques définitions......................................................................................... 3 1.3. Organisation et management : deux aspects complémentaires pour concrétiser des projets au sein de l’entreprise......................................................... 8 2. Enjeux, conditions et risques de l’introduction d’un mode d’organisation et de management “par projet”............................................................................................. 9 2.1. Les enjeux........................................................................................................ 9 2.2. Conditions et risques...................................................................................... 12 3. Mettre en place une organisation et un management “par projet ” ....................... 16 3.1. La décision de recourir à une organisation et un management “par projet ”... 16 3.2. Conseils préalables ........................................................................................ 17 3.3. Synthèse des points de vigilance ................................................................... 19 « Organisation et management par projet » © Réseau Anact - Tous droits réservés - 2006 2 1. De quoi s’agit-il ? 1.1. Introduction La conjoncture de forte mutation contraint les entreprises à un effort permanent de modernisation et d’adaptation. Quel que soit son secteur d’activité, chaque entreprise est aujourd’hui conduite à réinventer en permanence ses facteurs clés de succès et à reconstruire ses “rentes économiques ”. Or pour rester compétitif dans un monde des affaires de plus en plus concurrentiel, une approche modulable et réactive est essentielle. Pour seul exemple, la réduction des cycles de vie des produits fait que le changement est désormais devenu la norme. L'accélération des innovations technologiques fait que les entreprises qui n'intègrent pas rapidement ces nouveautés voient leur compétitivité remise en cause. De plus, une nouvelle logique voit le jour sous l'effet conjugué des exigences accrues des clients et d'une concurrence plus vive : il ne s'agit plus de proposer un produit mais de concevoir une offre complète, sur mesure, sans défauts et dans les délais courts. Ainsi, les entreprises sont aujourd’hui confrontées à quatre défis majeurs : 1. Innover « plus », car face à des clients plus ou moins stables, les produits se périment vite et le client réagi positivement à l'innovation. 2. Innover « vite » , car dans un environnement fortement concurrentiel, il s'agit d'être le premier sur le marché. 3. Innover « mieux », car le client attend un produit parfaitement adapté à ses besoins. 4. Produire de la qualité au moindre coût et pour cela améliorer sans cesse les méthodes et des outils. « Organisation et management par projet » © Réseau Anact - Tous droits réservés - 2006 3 Pour répondre à ces défis, la plupart des entreprises construites selon un modèle plutôt pyramidal, centralisé et hiérarchisé tentent de faire évoluer leur structure et leurs pratiques managériales en introduisant des modalités plus ou moins abouties d’organisation et de management “par projet ” faisant référence à plusieurs “paradigmes “ comme : - L’ingénierie concourante, - la “Task Force ” - L’organisation matricielle, - etc. ... L’objectif de cette fiche consiste à analyser les différentes façons d’introduire des modalités organisationnelles et managériales “orientées projet ” au sein d’une entreprise qui s’appuie à l’origine, sur une structure hiérarchique “classique ”, ainsi que les enjeux et les risques d’une telle démarche pour les salariés et pour l’entreprise. 1.2. Quelques définitions Ces quelques définitions vont permettre de clarifier la profusion des terminologies qui s’appliquent à l’organisation et au management “par projet ”.  Projet Une première définition retenue par l'Organisation Mondiale de Normalisation selon la norme ISO 10006 (version 2003) et reprise par l'AFNOR sous la norme X50-105 : “Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources “. Dans cette première définition, le projet se caractérise par l'aspect intentionnel des choses et de l'objectif à atteindre, qui permet ainsi de structurer méthodiquement une réalité à venir. L'Association Francophone de Management de Projet (AFITEP) propose une autre définition : “Le projet est un ensemble d'actions à réaliser avec des ressources données, pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d'une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin ”. Cette seconde définition, d'inspiration plus anglo-saxonne, a le mérite de bien faire apparaître l'aspect fondamental du projet qui se situe dans l'analyse critique détaillée de ce qu'il faudra faire, avant de commencer à entreprendre. Un projet est donc généralement caractérisé par : 1. Un ensemble d'actions coordonnées faisant appel à diverses compétences et ressources pour atteindre un but. « Organisation et management par projet » © Réseau Anact - Tous droits réservés - 2006 4 2. La satisfaction d'un besoin spécifique particulier (par opposition à une production de série). 3. Un objectif autonome, en ce sens qu'il y a un début et une fin. 4. Généralement, une novation, du moins partielle qu'elle soit technique, dimensionnelle ou géographique. 5. En outre, un projet présente le plus souvent une certaine complexité, et fait intervenir des disciplines multiples, étrangères les unes aux autres, dont il faut coordonner les activités parfois contradictoires.  Gestion de projet Le terme de gestion de projet représente l’approche classique, développée dans les années 50-60 pour les programmes militaires ou spatiaux américains, mais aussi dans les secteurs qui fonctionnent traditionnellement en mode projet, comme le BTP ou les grands travaux. L'accent est surtout mis sur les outils et les méthodes de structuration d'un projet global en sous-projets emboîtés, de planification des tâches, d'anticipation et de contrôle des ressources, des coûts et des délais. C'est donc une tâche principalement prévisionnelle, intégrant une compréhension technique et contractuelle du projet.  Direction de projet Par distinction avec la gestion de projet qui, comme son nom l'indique, se limite à la gestion appliquée au système qu'est le projet, la direction de projet intègre l'ensemble des aspects stratégiques, politiques, de définition des objectifs et des finalités.  Management de projet La notion de management de projet est la synthèse des deux notions précédentes, incluant tant la gestion du projet que la direction du projet. Le terme de gestion a trop le sens d'équilibrage statique, (à faire en sorte qu'il n'y ait ni trop de remous, ni trop de changement), et fait davantage référence à une gestion du quotidien. Par contre, la notion de “management de projet “ va plutôt dans le sens d'entreprendre, de prendre des risques, de bouleverser les processus, ou de faire avancer un environnement (si on n'avance pas, on régresse).  Management par projet Le management par projet désigne le choix fait dans certaines entreprises de manager sous la forme de projet un ensemble significatif d'activités innovantes qui doivent déboucher sur un produit spécifique, livré à un client identifié, dans un délai donné et à un coût objectif fixé. Ainsi selon l’AFNOR (norme X50-115), il convient de parler de management par projet lorsque “des organismes « Organisation et management par projet » © Réseau Anact - Tous droits réservés - 2006 5 structurent leur organisation et adaptent leurs règles de fonctionnement à partir et autour de projets à réaliser ”. La préposition “par “ introduit l'idée que le mode projet devient un mode de fonctionnement normal d'une organisation : le management s'exerce au travers ou encore par l'intermédiaire des projets. Au travers de cette conception, les projets deviennent des outils et des vecteurs du changement, non seulement de l'organisation mais également du management des hommes. Chaque projet étant limité dans le temps et faisant appel à des spécialistes d'horizons divers conduits à travailler ensemble, cette forme de gestion des ressources humaines induit au niveau de l’entreprise un effet de transversalité qui vise au décloisonnement des fonctions et des métiers. Ainsi, à la différence du simple management de projet qui se limite à la définition des objectifs et au pilotage des ressources, ce mode de management par projet fait travailler ensemble et simultanément des personnes qui, dans les organisations classiques, auraient travaillé séparément les unes après les autres.  Ingénierie concourante Dans les années 70, certains secteurs de l’industrie de masse se trouvent face à la nécessité simultanée d’innover et de raccourcir les délais de conception et de développement de leurs projets. Dans le modèle traditionnel, les projets apparaissent comme une séquence d’étapes successives confiées à des experts différents. Le principal inconvénient de cette démarche est que les spécialistes de chaque étape, tout en apportant des solutions aux problèmes les concernant, introduisent des contraintes irréversibles pour les étapes suivantes. Or certaines de ces contraintes peuvent s’avérer insurmontables à un moment donné de l’avancée du projet, ce qui nécessite un “retour en arrière ” et une redéfinition des solutions trouvées dans les étapes en amont. Une nouvelle forme d’organisation s’est ainsi développée dans les activités de conception (notamment dans l’industrie automobile) sous le terme d’ingénierie concourante, introduisant deux changements importants par rapport aux démarches de conception classiques : 1. Le premier concerne la mobilisation de toutes les expertises pour améliorer la prise de décision des différentes étapes dans une perspective plus large. 2. Le second changement provient uploads/Management/ l-x27-organisation-et-le-management-quot-par-projet-quot.pdf