Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Le magazine de Stratégie & Management En 2006, Mostafa Terrab a été choisi pour

Le magazine de Stratégie & Management En 2006, Mostafa Terrab a été choisi pour remettre à niveau le mastodonte phosphatier. Les résultats sont là! Alors Terrab, visionnaire ou né sous une bonne étoile? Choumicha La Oprah marocaine ? Mauboussin Plus gourmand que Chopard, Chaumet , Cartier... ? Méditel démonopolise le marché de la triple play tilt Ar c ti En temps de crise, 30 idées pour motiver vos cadres 1 f t e 1 F r. t r a r. J n d a p à essor n°50 - Janvier 2011 22 Stratégie Stratégiedegroupe LA BARAKA DE L'OCP TERRA N'A FAIT PROFITE L'ÉCLAIR 2008 B QUE R DE CIE DE Trente ans de bureaucratie ont mis le premier groupe public, connu pour son culte du secret et sa totale opacité, dans une situation périlleuse. En 2006, Mostafa Terrab a été choisi pour faire entrer le mastodonte phosphatier dans l'ère de la modernité. Où en est l'OCP aujourd'hui, après quatre ans de restructuration? Comment gouverne le grand gourou du phosphate? A quel point les performances de l'OCP sont-elles imputables à la stratégie qu'il a mise place, sachant que le cours du phosphate est passé de 4o dollars en 2006 à 300 dollars en 2008 pàr exemple? A défaut de pouvoir pénétrer dans son temple, Essor a rapproché certains collaborateurs de rocp, qui ont touché de près ses méthodes de management. i Amine Tazi Riffi n'est plus patron du cabinet McKinsey Maroc, c'est parce que Mostafa Terrab, PDG de l'OCP, aurait expressément demandé son départ. Raison invoquée: Amine Tazi Riffi aurait divulgué des informations stratégiques sur l'OCP, notamment au sujet de la plateforme in- dustrielle de Jorf Lasfar. La plainte a été directement adressée aux grands patrons du leader de consulting international. Il n'en faudra pas plus pour que le brillant consul- tant international, selon un certain nombre de spécialiites, soit écarté du dossier OCP et appelé à des responsabilités régionales (ndlr: directeur associé senior et responsa- ble Afrique du Nord). Il est remplacé au pied levé par Morad Taoufiki. Ces faits, qui pourraient paraître presque anecdotiques, démontrent au moins une chose: le poids du 14ème directeur de l'OCP vis-à-vis de ses partenaires externes, en particulier des cabi- nets de conseils. Car il faut savoir que Mos- tafa Terrab est un grand consommateur de rapports et études en tous genres. L'OCP y aurait consacré, uniquement au titre de l'an- née 2010, quelques 480 millions de dirhams! Au lendemain de sa nomination à la tête de l'OCP en 2006, il a commandité un certain nombre d'audits pour déceler les points d'ombre de l'office. «Terrab a voulu réaliser un état des lieux lorsqu'il a pris ses fonctions, au moment où une ambiguïté absolue préva- lait durant des années sur la gestion de cet em- pire», rappelle un responsable. Ce sont donc trois cabinets étrangers qui se sont attelés à la tâche: Kroll Associates pour les plans de gestion, ,KPMG pour tout ce qui relève des finances et McKinsey chargé de l'élabo- ration de la nouvelle politique stratégique ou plutôt, la feuille de ,route à adopter. Les cadres de l'OCP n'espéraient pas beaucoup de ces études qui auraient coûté les yeux de la tête: c'est la première fois que l'on entend parler à l'OCP de sommes de l'ordre de 10 millions de dirhams versées à des consul- tants. «Jusqu'à l'arrivée de Terrab, la stratégie était décidée à Rabat. Voir ainsi les dossiers in- ternes de l'OCP disséqués par des bus entiers de consultants avait quelque chose de surréaliste», se rappelle un ex-ocpien. Du jamais vu! «D'autant plus que nous avions peur que ces audits de gestion ne soient que du vent... comme beaucoup d'autres auparavant qui sont restés dans les tiroirs», pour- suit-il. Résultats des audits: l'OCP possède toujours un grand savoir-faire dans l'exploitation minière et les métiers de la chimie. Il dis- pose d'atouts majeurs avec trois quarts des réserves mondiales de phosphates, un port en eau profonde et des gisements proches des marchés européen, asiatique et sud- américain. Seulement, le groupe vieillit, les infrastructures se déprécient et la direction n'a pas de véritable stratégie industrielle ni commerciale. Le nouveau patron, à l'aide de McKinsey, définit sa stratégie d'attaque. «La nouvelle stratégie mise en oeuvre s'inscrit en discontinuité totale avec un passé caractérisé par une gestion bureaucratique, lente et lourde», avait déclaré Mostafa Terrab lors de sa pre- mière sortie médiatique. Il ouvre ainsi le feu sur divers fronts pour faire sortir l'OCP de fere soviétique et se lance dans une réforme jamais réalisée jusqu'alors. Même s'il réfute le mot réforme, car Terrab préfere plutôt parler de «restructuration». 2008, premier coup de chance? Trente ans de bureaucratie ont mis la pre- mière entreprise du pays dans une situation financière des plus délicates: des créances importantes jamais recouvrées, des dettes non réglées et des contrats commerciaux mal négociés qui ont été à l'origine du dé- séquilibre structurel du groupe. Et c'est justement par la stratégie commer- ciale que Mostafa Terrab commence sa révolution. C'est un virage à 180° qu'il effectue, pour profiter d'une conjoncture qu'il es- time alors favorable. Ainsi, tous les contrats établis avec les clients ont été ramenés à une échéance trimestrielle plutôt qu'annuelle. Objectif gagner en ter- mes de marges quand les prix flambent à l'international. Dans le passé, les directeurs qui se sont succédés optaient pour une poli- tique axée sur les volumes. Mais Terrab re- définit l'équation: pour lui, mieux vaut agir que subir. Il décide ainsi de jouer sur les prix, qui sont restés inchangés pendant une tren- taine d'années, quitte à sacrifier des parts de marché. Un ancien cadre de l'OCP nous raconte dans quelles conditions s'est négo- 23 essor n°50 - Janvier 2011 7 • 69/89 Karim Lamrani 89/95 Mohamed Fettah 95/99 Morad Cherif 99/2001 Mohamed Berrada ;al Driss jettou (un mois en 2001) 2001/2006 Morad Cherif Stratégie cié le premier contrat après l'adoption de la politique du fly up (ndlr: prix fixé selon la ca- pacité des acheteurs à payer dans un marché en croissance, où peu à peu la demande vient saturer l'offre): «A l'arrivée de Terrab, le prix du phosphate était fixé à 40 dollars. Lors de son premier contrat de négociation en décembre 2006 avec l'Inde, Terrab réunit ses commer- ciaux et leur demande de vendre à 200 dollars. La mission leur paraît impossible. Le PDG les rassure et leur demande de tenter le coup, quitte à perdre le contrat. Et effictivement, les indiens ont refusé et le contrat n'a pas été signé cette an- née-là. Ils ont préféré recourir à la Tunisie. Or, celle-ci ne pouvait subvenir à leurs besoins. Les indiens reviennent à la charge. Terrab ré-en- voie son équipe à la demande des Indiens qui, entre-temps, sont revenus à la charge. Seule- ment, ces derniers ne proposent que 80 dollars la tonne. Terrab demande à ses équipes de tenir bon et de rester enfermés trois jours à l'hôtel. Encore une fois, la partie indienne revient à la table des négociations: au final, le contrat est signé à 140 dollars la tonne». De 40 à 140 dollars? Le Terrab avait manifestement raison d'y croire! Pour l'anecdote, après cet Depuis toujours, les dirigeants de l'OCP ont été nommés par Dahir épisode, James T Prokopanko, le président du premier producteur mondial, l'américain Mosaic, est venu en jet privé spécialement au Maroc pour remercier Terrab qui a osé changer la donne du marché et le féliciter pour son courage. Après tout, cela ne peut qu'être bénéfique pour tout le monde! De- puis lors, l'OCP commence à récolter les fruits de ses nouvelles orientations. En effet, la stratégie adoptée a permis à l'OCP d'affi- cher des performances opérationnelles plus qu'enviables. Son chiffre d'affaires augmente de 20 à 29 milliards de dirhams entre 2006 et 2007, avant d'exploser à presque 60 milliards à fin 2008. Ces réalisations permettent ainsi à l'office chérifien de renforcer la structure de son bilan et de financer dès lors et sans augmentation de capital, l'externalisation de sa caisse de retraite pour un montant de 28 milliards de dirhams. Mais il faut dire que 2008 a été une année exceptionnelle pour l'OCP, du jamais vu depuis 1973. «En 2006, le rendement en termes de production et de commercialisation était proprement mé- diocre et la tonne de phosphate était plafonnée à 40 dollars depuis des années. Un cours que ' Ili essor n°50 - Janvier 2011 24 200 millions de dirhams pour la com' A l'avènement de Terrab, la mise en place d'une direction Communication au sein de l'OCP a nécessité, tenez-vous bien, 200 mil- lions de dirhams ! «La création d'une telle di- rection avait pour but de communiquer bien entendu mais principalement les bienfaits du phosphate qui étaient attaqués en tant que produit polluant», commente un ex-ocpien. Terrab avait aussi promis aux médias, à l'épo- que, la publication des résultats annuels en toute transparence. Et à vrai dire, il a tenu sa promesse uniquement les deux premières années à la tête de l'office. Depuis 2009, plus rien! Est-ce parce que les uploads/Management/ la-baraka-de-l-ocp-essor-janvier-2011.pdf