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1 Dr. Mohammed BENOUARREK La Gestion des Équipes La Gestion des Équipes 2 On fa

1 Dr. Mohammed BENOUARREK La Gestion des Équipes La Gestion des Équipes 2 On fait la science avec des faits, comme on fait une maison avec des pierres. Mais une accumulation de faits n’est pas plus une science qu’un tas de pierres n’est une maison. Henri Poincaré 3 Gérer une Équipe de Projet: une science ou un art? 4 Généralité & Historique 5 Les vestiges des projets (1): • Les Égyptiens appliquaient l’un des principes fondamentaux du Project Management: l’organisation planifiée. • Une approche scientifique du Project management. • Une motivation religieuse. 6 • La culture chinoise: Discipline, longue haleine. • Motivation guerrière. Les vestiges des projets (2): 7 Quelques Échecs (3) Résultats Aléatoires 8 Les quatre composantes de l’organisation Source: Ann-Laure BASSETTI, Thèse de Doctorat 9 Structure fonctionnelle • Organisation du travail par fonction. • Structure hiérarchique. • Pas de projet. Direction Assistant Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3 10 Structure avec facilitateur Un facilitateur Rattaché à sa direction fonctionnelle Ressources fonctionnelles Structure matricielle faible 11 Structure avec coordinateur Un coordinateur Rattaché directement au DG Temporairement hiérarchisé Ressources fonctionnelles Structure matricielle équilibrée 12 Structure matricielle CP indépendants Double hiérarchie Forme moderne d’organisation Structure matricielle forte Exercice Maghreb (Risk Detection). 13 Task force Emprunt de compétences horizontales. Structure indépendante autonome. Temporairement hiérarchisées. Chef projet X Program Manager Marketing Production Ventes etc. Direction 14 Structure par projet • Pas de dimension fonctionnelle. • Que des projets. • Exemple: Sociétés Informatiques, Pub, Com°, etc. Direction Assistant Chef de projet 1 Chef de projet 2 Chef de projet 3 15 L’aspect temporaire: • Début et fin définis; • Fin : objectifs atteints ou abandon; • Autorité et liens temporaires; • Le caractère temporaire est parfois imposé: – Par la disponibilité des ressources. 16 Habiletés en Management de Projet: Savoir être & Savoir faire faire. 17 Source: Farid Ben Hassel d’équipe d’équipe) Le chef d’équipe 18 Source: Farid Ben Hassel du chef d’équipe 19 Source: Farid Ben Hassel chefs des équipes 20 Source: Farid Ben Hassel 21 Source: Farid Ben Hassel du chef d’équipe 22 Source: Farid Ben Hassel Les rôles du chef d’équipe d’équipe 23 Source: Farid Ben Hassel d’équipe 24 Source: Farid Ben Hassel 25 Source: Farid Ben Hassel d’équipe 26 Source: Farid Ben Hassel 27 Source: Farid Ben Hassel 28 Source: Farid Ben Hassel d’équipe 29 Le cercle des motivations Pouvoir Argent Reconnaissance Indépendance Sécurité P.A.R.I.S. 30 Source: Farid Ben Hassel d’équipe 31 Une équipe a besoin d’un leader 32 Source: Farid Ben Hassel d’équipe 33 Source: Farid Ben Hassel 34 Source: Farid Ben Hassel 35 Le Chef d’EquipeInterfaces multiples Interfaces multiples «Il n’y a pas de vent favorable à celui qui ne sait pas où il va». Séneque. 36 Chef d’Equipe UNE INTERFACE COMPLEXE Équipe X CHEF DE PROJET Parties prenantes Internes et Externes Hiérarchie Directions Fonctionnelles Direction Générale Structure Qualité Directions D’ Établissement Autres équipes 37 • Le choix des membres de l’équipe: quel degré d’autonomie de choix? • Critère de sélection: sexe, age, fonction, compétences clefs, appartenance syndicale, représentativité, niveau hiérarchique, etc. Chef d’equipe Pouvoir ir : Compétence Vouloir Vouloir : Motivation 2 critères de classement 38 > L’émotionnel : Sensible, timide, impulsif (Déprimé et anxieux si contexte défavorable) > L’imaginatif : Créatif, original (Parfois dispersé et distrait, tendance à la rêverie) > Le réactif : Rebelle,spontané, vif, (Souvent en opposition) > Le logicien : Perfectionniste, organisé, pragmatique, précis et rigoureux (Assez distant dans la relation, souvent persuadé d ’avoir raison) > Le fonceur : Extraverti, jovial, enthousiaste (Toujours dans l ’action, peu dans la réflexion) Différentes personnalités Différentes personnalités 39 Mobiliser Structurer Associer Responsabiliser Objectifs du management Objectifs du management d’une équipe d’une équipe 40 Management persuasif Management participatif Management directif Management délégatif Styles du management Styles du management des équipes des équipes 41 Management persuasif Management persuasif mobilisation formation conviction Mobiliser Management directif Management directif instructions organisation contrôle Structurer Management participatif Management participatif négociation conseils écoute Associer Management délégatif Management délégatif responsabilité initiative risque Responsabiliser Management situationnel Management situationnel 42 Management adapté: Management adapté: 1. L 1. L ’émotionnel : ’émotionnel : • Caractère Caractère : sensible, timide, impulsif déprimé et anxieux si contexte défavorable • Résultats professionnels Résultats professionnels : irréguliers • Démarche Démarche : style persuasif - Attitude positive et rassurante - Encouragement et communication à son niveau, compréhension de son émotivité - Réflexion sur les moyens, les objectifs, choix d ’un plan d ’action - Mise en place d ’un calendrier 43 2. L 2. L ’imaginatif : ’imaginatif : • Caractère Caractère : créatif, imaginatif, original parfois dispersé et distrait, tendance à la rêverie • Résultats professionnels Résultats professionnels : très moyens, de bonnes idées mais peu de résultats • Démarche Démarche : style d ’abord directif puis participatif si les résultats s ’améliorent - Etablir d ’emblée un contact concret; parler chiffres - Connaître ses motivations, ses idées - Elaborer un cadre précis de travail: objectifs, délais, moyens, contrôle - Lui laisser un champ de liberté et d ’action à l ’intérieur de ce cadre Management adapté Management adapté 44 3. Le réactif: 3. Le réactif: • Caractère Caractère : rebelle,spontané, vif, extraverti, souvent en opposition • Résultats professionnels Résultats professionnels : Les chiffres sont bons mais le qualitatif est moyen Des problèmes relationnels • Démarche Démarche : style participatif - Reconnaissance et chaleur: rassurer sur la relation - Laissez-le s ’exprimer sans juger, ni réagir; rassurer sur ce qu ’il dit - Reformuler les faits, les objectifs; exprimer vos intentions et réflexions - Négocier un plan d ’action clair et rigoureux ; faites-le participer aux décisions sur une note d ’humour Management adapté Management adapté 45 4. Le fonceur: 4. Le fonceur: • Caractère Caractère : Extraverti, jovial, enthousiaste Toujours dans l ’action, peu dans la réflexion • Résultats professionnels Résultats professionnels : Les chiffres sont variables mais le qualitatif est bon • Démarche Démarche : Style participatif / directif - Commenter les résultats / objectifs : donner des repères - Laisser s ’exprimer la personne: écouter - Orienter sa réflexion sur l ’écoute, revoir les points à améliorer - Fixer ensemble de nouveaux objectifs : construire un nouveau cadre Management adapté Management adapté 46 5. Le logicien: 5. Le logicien: • Caractère Caractère : Perfectionniste, organisé, pragmatique, précis et rigoureux Assez distant dans la relation, souvent persuadé d ’avoir raison • Résultats professionnels Résultats professionnels : Les chiffres sont bons parfois, manque de chaleur • Démarche Démarche : style délégatif / directif - Reconnaître ses qualités : organisation, pragmatisme - Exposer des suggestions simples et claires et obtenir son accord - Explorer tout le côté relationnel - Déléguer pour les objectifs quantitatifs et le choix des moyens Management adapté Management adapté 47 Ne pas accorder le droit à l ’erreur Refuser d’emblée la manière de faire des collaborateurs Refuser les idées nouvelles Ne pas reconnaître les nouveautés ou s’en approprier la paternité Ce qui décourage l Ce qui décourage l ’initiative ’initiative 48 Laisser la liberté d ’action à l’ intérieur du cadre structurant Suivre, encourager le déroulement Récompenser et féliciter les réalisations Couvrir les difficultés éventuelles Ce qui Ce qui encourage encourage l ’initiative ’initiative 49 Chef d’équipe TRACE LA ROUTE ENCOURAGE ET MOTIVE L’ÉQUIPE GARDE LE CAP COORDONNE & HARMONISE ORCHESTRE S’ IMPLIQUE A FOND MOTEUR DE L’ÉQUIPE DELEGUE 50 Déléguer JPEG Image 51 Le rôle du chef d’équipe • Responsable du groupe Au delà d’une quinzaine de personnes le groupe commence à manquer de cohésion. • Responsable des individus L ’attribution des tâches doit se faire en fonction des compétences et des souhaits. • Responsable de l’avancement des travaux Tableau de bord très précis. 52 Le rôle du chef d’équipe • Acteur du changement parmi les utilisateurs: • Savoir associer les parties prenantes. • Pilote des décisions: • Toutes les décisions en suspens doivent figurer dans le tableau de bord. • Doit proposer des solutions flexibles si les décideurs ne peuvent réaliser un choix définitif. 53 Le rôle du chef d’équipe Début Décision Action Changement Fin Décideurs Avancement Utilisateurs 54 Chef d’équipe: autorité les problèmes de pouvoir et d’autorité : adapter son style de management aux exigences du moment. adapter son style de management aux exigences du moment. Le management autoritaire est nécessaire en période de tension, Le management autoritaire est nécessaire en période de tension, alors qu’en période d’attente un management social est plus adapté. alors qu’en période d’attente un management social est plus adapté. En période normale il faut favoriser les échanges par un En période normale il faut favoriser les échanges par un management participatif management participatif. Il faut repérer les acteurs Il faut repérer les acteurs qui sont atypiques. qui sont atypiques. On peut modifier les comportements en proposant à cet acteur de On peut modifier les comportements en proposant à cet acteur de regarder sa stratégie personnelle, regarder sa stratégie personnelle, chercher en quoi elle peut être à la chercher en quoi elle peut être à la fois plus utile pour lui même et plus efficace pour le groupe. fois plus uploads/Management/ la-gestion-des-equipes-mode-de-compatibilite-mla12a-b.pdf