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PLAN INTRODUCTION I. Les axes stratégiques de la matrice II. L’établissement de

PLAN INTRODUCTION I. Les axes stratégiques de la matrice II. L’établissement de la matrice III. L’analyse de la matrice IV. Etude de cas V. Avantages et limites 1 INTRODUCTION • En termes stratégiques, aborder la question « comment? » veut dire entrer dans le domaine de l’action pour atteindre les objectifs et accomplir les buts, le choix requiert une certaine méthodologie et relève du calcul étant donné qu’il soumis à un ensemble de contraintes, ce qui pousse les décideurs à développer des modèles de compréhension, d’analyse et de prise de décision, mais qui ont toujours des limites étant confronté aux évolutions turbulents de l’environnement et de la concurrence. 2 LE PORTEFEUILLE D’ACTIVITÉ • Le porte feuille d’activité d’une organisation peut être défini comme l’ensemble de ses domaines d’activité stratégiques. Il doit faire l’objet d’une véritable gestion en décidant quels DAS devraient recevoir plus ou moins de ressources dans le but d’améliorer la performance globale de l’entreprise. 3 LES MODÈLES STRATÉGIQUES • La décision du dirigeant repose sur un modèle stratégique qui précise les relations entre les choix stratégiques et la performance souhaitée. • Ils s’appuient sur une explication des sources de performance, qualifient implicitement ou explicitement l’univers pertinent à analyser ainsi que l’unité d’analyse adéquate et donne lieu éventuellement à des méthodes de représentation et d’interprétation des informations. • Donc, connaitre les modèles stratégiques et leurs postulats sous-jacent est capital pour mener une bonne analyse stratégique. 4 LA MATRICE MCKINSEY o Elle est née, dans les années soixante-dix, de la collaboration entre la société Mc Kinsey et la firme General Electric. Il s’agit d’une matrice de prise de décision stratégique, où chaque D.A.S (Domaine d’activité stratégique) est analysé à partir de deux dimensions : l’attrait du marché et la position concurrentielle. 5 LES AXES STRATÉGIQUES DE LA MATRICE • La matrice McKinsey est un outil d’analyse multicritères qui repose sur la représentation des DAS par rapport à deux dimensions: Evaluation de la position concurrentielle de l’entreprise ; Evaluation du degré d’attrait d’un secteur. 6 1. Evaluation de la position concurrentielle de l’entreprise : La position concurrentielle mesure la force relative de l’entreprise sur les principaux facteurs clés de succès de l’activité analysée. Elle est appréciée quantitativement et qualitativement en fonction des atouts de l’entreprise ce qui fournit une analyse plus complète que celle du BCG pour un segment stratégique, l’entreprise se situe à l’un des cinq niveaux suivants de la position concurrentielle : 7 Les niveaux de la position concurrentielle 1 2 3 4 5 Marginale Défavorable Favorable Forte Dominante 2. Evaluation du degré d’attrait d’un secteur : L’attrait du secteur représente les facilités et les difficultés de l’entreprise à générer du profit sur le long terme, soit sa capacité à maitriser son activité et à la valoriser sur le marché. L’attrait de l’activité pour l’entreprise se calcule à partir des critères tels que: - Le taux de croissance - La structure et l’intensité concurrentielle - La rentabilité potentielle - Les barrières à l’entrée - … Ces critères doivent être évalués de 1 à 5 et pondérés afin d’obtenir une note caractérisant l’attractivité de l’activité pour l’entreprise. 8 L’ETABLISSEMENT DE LA MATRICE • Définition des facteurs externes et internes critiques : - Les facteurs externes : Structure de la concurrence, caractéristiques de base de l’industrie, aspects économiques, sociopolitiques, règlementaires, dermographiques. - Les facteurs internes : l’ensemble des activités fonctionnelles pouvant être mobilisées pour se battre vis- à-vis des concurrents. • Evaluation des facteurs externes : Apprécier la mesure dans laquelle chaque facteur repéré contribue à rendre le secteur plus ou moins attractif. 9 • Evaluation des facteurs internes : Evaluer la force relative de l’entreprise sur chaque facteur repéré comme pertinent selon une échelle de 1 à 5. • Positionnement des DAS dans la matrice : Positionner les DAS par des cercles dont la surface représente la taille de l’industrie considérée et la part de marché de l’entreprise est visualisée par une zone hachurée. • Prévision des tendances pour chaque facteur externe : Préciser les caractéristiques de l’environnement auquel l’entreprise fera face dans un avenir prévisible 10 • Fixation de la position désirée de chaque facteur interne : Identifier les taches à accomplir pour chaque facteur contrôlable à fin d’atteindre une position compétitive désirée. • Etablissement de la position désirée de chaque DAS sur la matrice : Etablir le graphique représentant la nouvelle représentation du portefeuille. • Formulation des stratégies pour chaque activité : Au positionnement de chaque DAS sur la matrice peuvent être associées des priorités d’investissement et des orientations stratégiques. 11 L’ANALYSE DE LA MATRICE 12 ETUDE DE CAS Quatre segments d'activité sont retenus pour une entreprise française d'électronique grand public, filiale d'un groupe asiatique (dont c'est la seule entité européenne) : L'assemblage de Hi-fi (haute fidélité) La réparation de graveurs de CD L'assemblage de graveurs de CD à la demande (une diversification possible) La recherche et développement, veille technologique 13 1.Les attraits du secteur pour l’entreprise : Chaque segment est évalué par rapport à quatre paramètres : 1- Le potentiel de croissance sur ce marché 2- Le potentiel de marge 3- Le risque sur ce marché 4- L'impact de la localisation géographique Chacun de ces paramètres peut prendre une valeur de 0.5 à 3.5 (par incrément de 0.5) Par ailleurs, ces paramètres sont pondérés de 1 à 3, représentant respectivement les trois nuances: faible, moyen et fort. 14 15 • La matrice primaire « attraits du secteur » se présente comme suit: (valorisée) 16 17 2.Les atouts de l’entreprise sur les segments: Cinq facteurs clés de succès (FCS) sont retenus pour les segments considérés : o Coûts : Capacité à maîtriser les coûts et proposer des prix compétitifs o Délais : Capacité à maîtriser la chaîne logistique et tenir les délais o Qualité : Capacité à maîtriser et fournir la qualité attendue o Localisation : Importance de la proximité o Réactivité : Capacité de réaction aux changements de commandes, de planning… Le même système de coefficients est utilisé pour pondérer chaque FCS. 18 • La matrice primaire « atouts sur les segments » se présente comme suit: (valorisée) : 19 20 LA MATRICE MC KINSEY • Chaque segment d’activité de l’entreprise est positionné sur la matrice en utilisant les coordonnées issues des matrices primaires. Le diamètre de chaque segment est représentatif du volume qu’il génère (CA, unités, marge…) 21 LES STRATÉGIES RECOMMANDÉES Dans l'exemple, l'analyse du portefeuille ainsi représenté doit aider à la prise de décision pour l'orientation stratégique de l'entreprise. L'activité Hi-Fi qui génère le plus gros "volume" est dans la position la plus délicate. Il faut revoir la gamme pour renforcer les atouts de l'entreprise ou reconsidérer l'intérêt du segment, à terme. L'assemblage de graveurs à la demande est une stratégie de différenciation possible et prometteuse, à condition d'en maîtriser les FCS. … (plusieurs résultats à en sortir) 22 AVANTAGES ET LIMITES Les avantages : • L’avantage essentiel de la matrice Mckinsey réside dans l’utilisation d’un très grand nombre de critères aussi bien quantitatifs que qualitatifs; • elle offre la possibilité de définir des stratégies adaptées et différenciées, et non plus de type mécanique, fondées sur une logique uniforme et réductrice. • Elle permet grâce à ses critères variés de prendre en compte les synergies entre les différents DAS. 23 Les limites : • La matrice la plus subjective et la plus difficile à construire, elle gagne en réalisme mais perd en simplicité. Elles est intéressante m’est n’est pas généralement à la portée des PME. • Peu opérationnelle • les facteurs qui composent les axes sont multiples et varient selon les cas, il est donc difficile de définir le poids précis de telle ou telle variables; • l’identification des facteurs significatifs pour chaque dimension composite et ensuite leur pondération, n’est pas toujours chose aisée. 24 BIBLIOGRAPHIE • Gérard Garibaldi, « Analyse stratégique », 3éme édition Dunod, 2008, p.293 à 303. • STRATEGIE de « Alain Desreumaux , Xavier Lecocq, Vanessa Warnier » , 2 éme édition Pearson Education France , 2009 • La boite à outils de la stratégie 25 uploads/Management/ la-matrice-mckinsey 1 .pdf