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Sciences Organisations CHAPITRE 1 : L’analyse stratégique Introduction : Straté

Sciences Organisations CHAPITRE 1 : L’analyse stratégique Introduction : Stratégie : orientation des activités d’une entreprise à long terme dans le but d’obtenir un avantage concurrentiel en allouant des ressources afin de se maitenir et de se développer sur le marché. Trois niveaux de stratégies : 1. Stratégie d’entreprise : concerne l’organisation dans sa globalité. Elle détermine les domaines d’activité de l’entreprise (stratégie de groupe = corporate strategy). 2. Stratégie par domaine d’activité stratégique : on identifie les facteurs clés de succès sur un marché particulier afin d’obtenir un avantage sur ses concurrents. Cela permet d’identifier de nouvelles opportunités ou de créer des nouveaux marchés et de déterminer quels produits / services, l’entreprise pourra proposer et à quels clients ? 3. Stratégies opérationnelles : elles permettent de déterminer comment répondre aux orientations définies au niveau global et au niveau du domaine d’activité stratégique (DAS). I. Le diagnostic stratégique Pour opérer des choix stratégiques, il faut d’abord élaborer un diagnostic. Le diagnostic stratégique est un outil de gestion permettant de comprendre la situation présente et d’agir pour le futur. La stratégique retenue est un compromis entre ce que l’entreprise veut faire, ce qu’elle peut faire et ce qu’elle est autorisée à faire. La demande stratégique : Diagnostic Fixation des objectifs Choix des options stratégiques fondametales Analyse de l’environnement Opportunités – Menaces Vision stratégique Analyse de l’entreprise Forces – Faiblesses Compétences et ressources L’entreprise doit savoir qui elle est pour déterminer qui elle veut être Cette démarche repose sur des données internes et externes à l’entreprise. Le diagnostic interne permet d’identifier les capacités stratégiques de l’entreprise tandis que le diagnostic externe nous renseigne sur la situation de l’environnement. Ces études sont complémentaires. Pour cela on utilise la méthode SWOT. S (strengths) – forces : diagnostic interne W (weakness) – faiblesses: diagnostic interne O (opportunities) – opportunités: diagnostic externe T (threats) – menaces : diagnostic externe En apportant des informations sur l’entreprise (forces et faiblesses) et sur son marché (opportunités et menaces), le marketing oriente les décisions stratégiques des dirigeants. Il aide l’entreprise à définir des objectifs généraux. A. Le diagnostic externe Micro-environnement : Analyse du métier Qui sommes-nous ? Analyse des activités Que faisons-nous ? DAS Analyse des potentialités Que savons-nous faire ? Facteurs clés du succès Macro- environnement Politique Economique Financier Climatique Technologique Social Juridiqu e Culturel Démographiqu e Demande potentielle Analyse concurrentielle de Porter (les 6 forces) : Menace de nouveaux Pouvoir de entrants négociation des fournisseurs Rivalités Pouvoir de entre négociation firmes des clients Rôle des pouvoirs Publics La menace des produits substituables Pouvoir de négociation des fournisseurs : presse = puissance des fabricants Pouvoir de négociation des clients : grande distribution qui est en position dominante par rapport aux fabricants Menace de nouveaux entrants : console de jeu = irruption de Microsoft Menace des produits substituables : l’écran d’ordinateur peut remplacer le téléviseur Rivalités entre les firmes : secteur bancaire Rôle des pouvoirs publics : grande distribution = loi Raffarin Intensité concurrentielle La rivalité entre les firmes existantes : Le nombre de concurrents Important Augmentation de la compétition La taille de l’entreprise Grande Effet de domination Taux de croissance du marché Faible Accentue la lutte au niveau de l’entreprise pour maintenir ou augmenter les parts de marché La nature de l’offre Homogène Standardisation de l’offre, la clientèle est versatile Coûts fixes Elevés, il faut amortir ces coûts en cas de baisse de la concurrence Les remises sont fortes pour écouler les produits La difficulté de changer d’activité en raison de fortes barrières à la sortie Reconversion impossible car l’équipement est très spécialisé. Construction navale, sidérurgie Le rôle de l’entreprise : - Augmenter la pression concurrentielle - Réduire la pression - Augmenter la part de marché Stratégie de croissance - Différencier ses produits Le diagnostic externe permet de déboucher sur les facteurs clés de succès qui représentent des sources d’avantages concurrentiels. L’entreprise va se demander « pourquoi je réussis sur ce marché ? » ; « A partir de quels facteurs clés ? » Les facteurs clés de succès : Domaine de l’activité : Exemple : - La rapidité d’innovation - La sensibilité aux marques La position sur le marché : Part de marché minimale Taux de croissance exigé Les relations avec ses partenaires : Les fournisseurs, les réseaux de distribution La capacité à valoriser son activité : Ressources technologiques, humaines et commerciales Ces facteurs vont permettre la mise en évidence des éléments explicatifs de la réussite de l’entreprise dans son métier. Ces facteurs sont modifiables sous la pression de la concurrence et de manière plus générale sous la pression de l’environnement. L’entreprise doit essayer de maitriser ces évolutions à son avantage. B. Le diagnostic interne Le métier c’est le domaine d’activité de l’entreprise. Les activités : l’entreprise utilise le DAS qui permet de regrouper les produits qui réclament des techniques de production proches et s’adressant à la même clientèle. Même technique de production Quand on a analysé ces trois points on a déterminé le DAS. Grille d’analyse par fonction : - commerciale : vérifier la cohérence du plan de marchéage - technique : mener une politique d’innovation, dépôt de brevet - finance : analyser la capacité d’autofinancement de l’entreprise pour vérifier sa dépendance vis à vis des créanciers - personnel : la culture d’entreprise, la stabilité du personnel, sa formation, le système de promotion Analyse par la chaine de la valeur (Porter) : L’entreprise a pour mission d’ajouter de la valeur à un produit. Quels sont les éléments que l’entreprise maitrisent et qu’elle ne maitrisera pas ? => elle va externaliser son activité Cette valeur se réalise au travers de deux types d’activités :  Activités principales : acheter, produire, commercialiser…  Activités de soutien (activités logistiques) : les facteurs de production et la coordination des activités Certaines activités apportent plus de valeur et l’entreprise possède ainsi un avantage compétitif et des compténces. Comment ? La technologie Aspect fabrication Qui ? Le client Aspect marché Quoi ? Besoin satisfait Aspect produit Conséquence : l’entreprise a intérêt à externaliser les activités non profitables et se spécialiser sur les activités rentables. Le diagnostic repose sur un découpage de l’entrerpise entre toutes ses activités afin de repérer les points forts et les points faibles. Evaluation des forces et des faiblesses : Le but est de vérifier si l’entreprise a les moyens de son ambition. Ses ressources constituent-elles des atouts ou des handicaps par rapport à la concurrence et aux choix stratégiques retenus ? II. Les outils d’analyse du portefeuille d’activité Les matrices proposent deux axes à analyser : au niveau du diagnostic externe et au niveau du diagnostic interne, montrant une complémentarité de ces études. Elles répondent à deux questions essentielles :  L’entreprise a-t-elle des atouts ?  Le marché est-il attractif ? A. La matrice BCG Cet outil analyse les DAS. La matrice BCG permet de répartir les ressources limitées entre les activités de l’entreprise. La matrice intègre deux dimensions : la finance et le marketing. L’entreprise va pouvoir compenser les activités déclinantes par des activités en croissance afin de rechercher un portefeuille équilibré. Si le portefeuille d’activité est trop jeune, il nécessite beaucoup d’investissements. Si le portefeuille d’activité est trop ancien, l’entreprise court des risques à moyen ou à long terme. Le but est de gérer le portefeuille d’activité de l’entreprise. La matrice BCG : + Abandon 0 __ + FORTE PDM relative FAIBLE _ DILEMME Investir massivement pour devenir leader, ou adandonner VEDETTE Investir pour suivre le taux de croissance, pour assurer la bonne rentabilité de l’entreprise Produit vedette Produit dilemme Produit vache à lait Produit poids mort VACHE A LAIT Investissement minimum Il permet de financer les produits vedette et les produits dilemme POIDS MORT Savoir les abandonner au bon moment avant un surcoût PORTEFEUILLES Situation stratégique Situation financière Situation organisationnelle et culturelle - Portefeuille équilibré - Les DAS sont présents dans les quatre quadrants - Le développement est assuré par les « vedettes » et l’avenir par les nombreux « dilemmes » - Satisfaisante car l’essentiel du CA est réalisé dans les quadrants à forte rentabilité - Les « vaches à lait » financent les « dilemmes » - Sereine, organisation capable d’innover et de transformer les activités émergentes en activités dominantes - Bon équilibre entre R&D , production et marketing - Portefeuille déséquilibré - Situation inquiétante à moyen terme du fait de l’absence de DAS d’avenir (« vedettes », « dilemmes ») - Avenir compromis, le stratège est inquiet ! - Portefeuille déséquilibré - Situation inquiétante car les « dilemmes » se transforment en « poids mort » sans devenir des « vedettes » puis des « vaches à lait » - Excellente rentabilité - Situation de trésorerie très satisfaisante - Le banquier et le comptable sont heureux - Difficulté de rentabilité et de trésorerie - Risque de cessation de paiement à court terme et de perte d’indépendance - Vieillissante, incapable d’innover ou d’acquérir à l’extérieur des activités nouvelles - Culture du passé, organisation qui s’est endormie - Créative, bouillonnante d’idées - Aptitude au uploads/Management/ sciences-organisations.pdf