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Contrôler c’est prévoir pour agir CONTRÔLE DE GESTION La Gestion Prévisionnelle

Contrôler c’est prévoir pour agir CONTRÔLE DE GESTION La Gestion Prévisionnelle & le Contrôle Budgétaire OBJECTIFS Le objectifs attendus du séminaire sont : • Comprendre des notions de Base du Concept de la Gestion Budgétaire; • Savoir formaliser un Plan structurel de Management stratégique; • Comprendre la Démarche Pratique de la Gestion Budgétaire; • Savoir piloter le processus budgétaire en s’armant des Aspects Humains; • Savoir mener un Contrôle Budgétaire et analyser un écart; • Débattre les fondements du Concept comme outil de Performance Le objectifs attendus du séminaire sont : • Comprendre des notions de Base du Concept de la Gestion Budgétaire; • Savoir formaliser un Plan structurel de Management stratégique; • Comprendre la Démarche Pratique de la Gestion Budgétaire; • Savoir piloter le processus budgétaire en s’armant des Aspects Humains; • Savoir mener un Contrôle Budgétaire et analyser un écart; • Débattre les fondements du Concept comme outil de Performance LE GESTION BUDGETAIRE Contrôler c’est prévoir pour agir Passé Présent Avenir Coordination Coordination Contrôle Contrôle Décision Décision Décision Décision LES TROIS FINALITES DE BASE D’UN SYSTEME D’INFORMATION Contrôler c’est prévoir pour agir guer Gestion Budgétaire Gestion Budgétaire Motiver Motiver Déléguer Déléguer Informer Informer Évaluer Évaluer Responsabiliser Responsabiliser Contrôler Contrôler Planifier Planifier Pilotage Pilotage Mesure Mesure Analyse Analyse Interprétation Interprétation Communication Communication Quoi ? Quoi ? Pourquoi ? Pourquoi ? Processus Processus LE PROCESSUS DU MANAGEMENT STRATEGIQUE Contrôler c’est prévoir pour agir LES ETAPES CLES D’UN PROCESSUS DE MANAGEMENT STRATEGIQUE PREVISIONNEL ENVIRONNEMENT ENTREPRISE Opportunités Menaces Forces Faiblesses Avantages Concurrentiels Facteur Clés de Succès Synthèse sur le Diagnostic – Environnement - Synthèse sur le Diagnostic – Entreprise - Modes d’Actions prévisionnels Modes d’Actions prévisionnels Quels sont les Buts de l’Entreprise ? ( Croissance – Rentabilité – Survie ) Quels sont les Buts de l’Entreprise ? ( Croissance – Rentabilité – Survie ) MA1 :  Temps  Espace  Flux Financiers MA2 :  Temps  Espace  Flux Financiers MA3 :  Temps  Espace  Flux Financiers MA4 :  Temps  Espace  Flux Financiers MA5 :  Temps  Espace  Flux Financiers Forces Faiblesses Forces Faiblesses Forces Faiblesses Forces Faiblesses Forces Faiblesses Synthèse sur la Compatibilité et l’Incompatibilité Synthèse sur la Compatibilité et l’Incompatibilité Synthèse sur le choix final du Mode d’Action et de la nature de la stratégie Stratégie Concurrentielle / Stratégie Relationnelle Synthèse sur le choix final du Mode d’Action et de la nature de la stratégie Stratégie Concurrentielle / Stratégie Relationnelle LES ETAPES CLES D’UN PROCESSUS DE PLANIFICATION BUDGETAIRE Organisation de la chaîne de valeur Suivi et anticipation Suivi du déroulement par exception Schéma Directeur de la Stratégie en Modes d’Actions Schéma Directeur de la Stratégie en Modes d’Actions Objectifs Moyens Chiffrage et Formalisations en Business Plan ( 5 ans ) Chiffrage et Formalisations en Business Plan ( 5 ans ) Plan D’action et Budget Commercial Plan D’action et Budget Achats Plan D’action et Budget Production Plan D’action et Budget Ressources Humaines Plan D’action et Budget Investissement s Contrôle Budgétaire Contrôle Budgétaire Tableaux de Bord de Gestion Tableaux de Bord de Gestion Actions Correctives Suivi Suivi Mesure des Performances Budgétaires Sanctions Positives / Négatives Mesure des Performances Budgétaires Sanctions Positives / Négatives FINALISATION FINALISATION PILOTAGE PILOTAGE EVALUATI ON EVALUATI ON BOUCLAGE & APPRENTISSAGE BOUCLAGE & APPRENTISSAGE LE PROCESSUS DU BUDGETISATION Contrôler c’est prévoir pour agir ETAPES CLES DU PROCESSUS DE BUDGETISATION Cadre Budgétaire Pré Budgets Budgets Fonctionnels Consolidation des Budgets Mensualisation Ventilation des Budgets LES DIFFERENTES CONCEPTIONS DES BUDGETS Conceptions  Le budget au Sens comptable : -Basé essentiellement sur une optique comptable -L’analyse se porte sur des chiffres comptables non détaillés et sans consensus sur les Objectifs -Les principaux acteurs dans la gestion du Processus sont : la Direction générale et Le directeur Financier  le budget par Fonction au Vu de ce que l’on a : -Basé essentiellement sur une optique de négociation restreinte -L’analyse se porte sur des Chiffres plus au moins détaillés et avec un consensus limité par la Direction générale  la Budget par Fonction au Vu de ce qu’on Veut : -Basé sur une Optique de G.P.P.O -L’analyse se porte sur des chiffres très détaillés et avec consensus total entre la Direction générale et les différentes responsables LA CONCEPTION LA PLUS ADAPTEE : LE BUDGET CONTRAT PROCESSUS Politiques Politiques Ressources Ressources Résultats Résultats Économie Efficience Efficacité Performances Sanctions « positives » et négatives Un Budget Contrat pourra être schématisé comme suit : LES GRANDES CATEGORIES DE BUDGETS FONCTIONNELS Programme des Ventes Programme des Ventes Programme de Production Programme de Production Programme des Investissements et de Financement Programme des Investissements et de Financement Programme des Activités à coûts Discrétionnaires Programme des Activités à coûts Discrétionnaires Budget des Ventes Budget des Moyens Commerciaux Budget des Approvisionnements Budget de Main d’Oeuvre Budget des Investissements Budget des Financements Budget des Charges Calculées Budgets à Base Zéro LES GRANDES CATEGORIES DES BUDGETS DE SYNTHESE LE C.P.C PREVISIONNEL LE C.P.C PREVISIONNEL LE BILAN PREVISIONNEL LE BILAN PREVISIONNEL BUDGET DE CONTRÔLE:BUDGET DE TRESORERIE BUDGET DE CONTRÔLE:BUDGET DE TRESORERIE Budget des Produits Budget des Charges Actif Prévisionnel : Immobilisations et BFR Passif Prévisionnel : Capitaux Propres et Endettement Net Budget des Recettes Budget des Dépenses LA GESTION BUDGETAIRE DES VENTES Étape 1 : Recherche d’Informations Étape 1 : Recherche d’Informations INFORMATIONS EXTERNES : -L’analyse de la conjoncture économique •Taux de Croissance, •Taux d’inflation, •Intentions des achats des consommateurs etc… ; -Evolution des Clients et des Produits de l’entreprise •Prévisions des goûts de la clientèle, •La Concurrence, -Evolution des Marchés de l’entreprise; •L’évolution des parts de Marchés, •Etude de Marché Les étapes clés de Prévision des Ventes Les étapes clés de Prévision des Ventes Étape 1 : Recherche d’Informations Étape 1 : Recherche d’Informations INFORMATIONS INTERNES : Concernant le Marché : -Réseaux distribution existants -Produits existants -Produits potentiels -Marchés potentiels Concernant l’appareil Productif : -Equipements et capacité à apurer -Mains d’œuvre -Moyens Financiers -Approvisionnements Les étapes clés de Prévision des Ventes Les étapes clés de Prévision des Ventes LA GESTION BUDGETAIRE DES VENTES Étape 2 : Système d’analyse Étape 2 : Système d’analyse Evaluation des informations -Changement de la stratégie -Changement des politiques -Changement des plan d’action Réactualisation du plan stratégique -Opportunités à mettre en œuvre -Retraits à effectuer -Formulation de la stratégie en terme de l’espace, du temps et de ressources Les étapes clés de Prévision des Ventes Les étapes clés de Prévision des Ventes LA GESTION BUDGETAIRE DES VENTES Étape 3 : Traitement de l’information Étape 3 : Traitement de l’information Etudes des tendances des ventes par le biais des modèles : -En fonction du temps -En fonction d’une variable corrélative ( Promotion, Prix, Distribution) -En fonction d’une variable contractuelle Détermination de l’équation de prévision et Ventilation du Budget -Calcul du montant prévisionnel des ventes -Ventilation du montant en respect de la saisonnalité ( par mois, par trimestre ) -Ventilation du montant par axes de suivi ( par produit, par point de vente, par Zone, par Représentant) Les étapes clés de Prévision des Ventes Les étapes clés de Prévision des Ventes LA GESTION BUDGETAIRE DES VENTES L’analyse des tendances L’analyse des tendances LA GESTION BUDGETAIRE DES VENTES L’ANALYSE DE TENDANCES L’ANALYSE DE TENDANCES Avec a : pente de la courbe x : variable temps y : Ventes b : variable observée TENDANCE LINEAIRE: y = ax + b TENDANCE EXPONETIELLE: y = ax + b TENDANCE SEMI LOGARITHMIQUE : y = bax L’analyse des tendances et modélisation de la Prévision L’analyse des tendances et modélisation de la Prévision LA GESTION BUDGETAIRE DES VENTES APPLICATION PRATIQUE DU MODELE LINEAIRE ? A L’AIDE DU TABLEAUR EXCEL LES COMPOSANTES DU COUT DES APPROVISIONNEMENTS LES COMPOSANTES DU COUT DES APPROVISIONNEMENTS LA GESTION BUDGETAIRE DES APPROVISIONNEMENTS Coût total d’approvisionnement Coût total d’approvisionnement Coût d’achat du stock Coût d’achat du stock Coût de gestion du stock Coût de gestion du stock Coût de Passation de Commandes: CP Coût de Passation de Commandes: CP Coût de Rupture : Manque à gagner Coût de Rupture : Manque à gagner Coût de Possession de Stock: CP Coût de Possession de Stock: CP Coût d’acquisition des Articles: CA Coût d’acquisition des Articles: CA QUELLE QUANTITE OPTIMALE A COMMANDER ? QUELLE QUANTITE OPTIMALE A COMMANDER ? LA GESTION BUDGETAIRE DES APPROVISIONNEMENTS LA QUANTITE OPTIMALE :Q est la quantité qui minimise le coût total de stockage ? •Le Coût de LANCEMENT des Commandes Coût Unitaire de Lancement d’une Commande x Nombre de Commandes à lancer ( CL x N ) N = Consommation Annuelle / Q ( à chercher ) •Le coût de POSSESSION du Stock Stock Moyen x Valeur unitaire x Taux de Possession% DETERMINATION DE Q PAR LE MODELE DE WILSON : CL x N = Q / 2 x VU x TP  CL x C/ Q = Q/2 x VU x TP ( CL x C )/ Q2 = (VU x TP)/2 = Q2 = 2 x CL x C / VU x TP =Q= 2 x CL x C / VU x TP QUELLE QUANTITE OPTIMALE A COMMANDER ? QUELLE uploads/Management/ la-pratique-du-controle-de-gestion.pdf