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Le contrˆ ole de projet face au contrˆ ole de gestion, l’´ emergence d’une visi

Le contrˆ ole de projet face au contrˆ ole de gestion, l’´ emergence d’une vision des coˆ uts dans les syst` emes de contrˆ ole : les cas de VALEO et FARMAN Wilfrid Azan To cite this version: Wilfrid Azan. Le contrˆ ole de projet face au contrˆ ole de gestion, l’´ emergence d’une vision des coˆ uts dans les syst` emes de contrˆ ole : les cas de VALEO et FARMAN. 20` EME CONGRES DE L’AFC, May 1999, France. pp.CD-Rom, 1999. <halshs-00587786> HAL Id: halshs-00587786 https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00587786 Submitted on 21 Apr 2011 HAL is a multi-disciplinary open access archive for the deposit and dissemination of sci- entiﬁc research documents, whether they are pub- lished or not. The documents may come from teaching and research institutions in France or abroad, or from public or private research centers. L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est destin´ ee au d´ epˆ ot et ` a la diﬀusion de documents scientiﬁques de niveau recherche, publi´ es ou non, ´ emanant des ´ etablissements d’enseignement et de recherche fran¸ cais ou ´ etrangers, des laboratoires publics ou priv´ es. 1 Wilfried AZAN Le contrôle de projet face au contrôle de gestion, l’émergence d’une vision des coûts dans les systèmes de contrôle : les cas de VALEO et FARMAN Résumé : Comment définir le contrôle de projet par rapport au contrôle de gestion ? La définition du contrôle de gestion n'est elle même pas aisée. Premièrement, le champ paradigmatique de cette discipline est variable. Deuxièmement, la littérature complète en permanence les prérogatives de cette fonction. Troisièmement, l'organisation situe le contrôle de gestion (CG) de manière évolutive. Le contrôle de projet (CP) s'annonce comme une subdivision du (CG). Il se définit selon certains comme le contrôle de gestion d'une gestion par affaire. Délimiter une affaire par rapport à la production de série consiste bien souvent à opposer projet et période. Les symétries et divergences ont été analysées entre les différentes formes de contrôle de gestion, ou les différentes manifestations de pilotage projet. Toutefois la comparaison entre (CG) et (CP) n'a jamais été effectuée dans les faits. L'étude de cas entre une organisation projet et une entreprise de série constitue une occasion de tester les multiples subdivisions, classifications et définitions auxquelles sont parvenus les manuels de gestion.. Chez Valeosicherheitssystem GmbH Erdweg la méthodologie utilisée est une analyse d'agendas routiniers, en tant que contrôleur de gestion de la division Sécurité Habitacle du groupe Valeo. Chez Farman SA, filiale du groupe allemand IWKA, l'analyse d'agendas est effectuée en tant que contrôleur projet. Cet article est une contribution inductive à une clarification à opérer entre contrôle projet et contrôle de gestion. Le contrôle projet compose avec une vision des coûts. 2 Comment définir le contrôle de projet par rapport au contrôle de gestion ? La définition du contrôle de gestion n'est elle même pas aisée. Premièrement, le champ paradigmatique de cette discipline est variable1. Deuxièmement, la littérature complète en permanence les prérogatives de cette fonction. Troisièmement, l'organisation situe le contrôle de gestion (CG) de manière évolutive. Le contrôle de projet (CP) s'annonce comme une subdivision du (CG). Il se définit selon certains comme le contrôle de gestion d'une gestion par affaire. Délimiter une affaire par rapport à la production de série consiste bien souvent à opposer projet et période. Les symétries et divergences ont été analysées entre les différentes formes de contrôle de gestion, ou les différentes manifestations de pilotage projet. Toutefois la comparaison entre (CG) et (CP) n'a jamais été effectuée dans les faits. 2Chez Valeosicherheitssystem GmbH Erdweg la méthodologie utilisée est une analyse d'agendas routiniers, en tant que contrôleur de gestion de la division Sécurité Habitacle du groupe Valeo. Chez Farman SA, filiale du groupe allemand IWKA, l'analyse d'agendas est effectuée en tant que contrôleur projet. Nous examinerons ce sur quoi se fonde dans la littérature la distinction entre (CP) et (CG). Nous testerons dans une deuxième partie la validité des subdivisions entre (CP) et (CG) en nous appuyant sur les cas Valeo Erdweg et Farman grâce à une étude des agendas routiniers. Enfin, nous examinerons en quoi le (CP) introduit une perspective neuve dans les systèmes de contrôle. 1. Le (CG) exprime la périodicité, le (CP) le bilan de la poursuite d'un objectif 1.1 Définition du projet Deux types de définition ont retenu notre attention pour la suite de l'article. Nous laisserons de côté les aspects liés au management par projet3. 3 1.1.1 Une définition organisationnelle J. Woodward4, dans une étude visant à identifier les déterminants (facteurs de contingence) sur la structure des entreprises du sud du Sussex, est amenée à opérer une distinction entre trois types d'entreprises. Elle différencie dès les années 1950 la production à l'unité de la production de masse et de la production en continu. La production à l'unité comporte plusieurs caractéristiques. Mintzberg H. les résume5 : ♦ Production d'unités selon les spécificités données par le client ♦ Production de prototypes ♦ Fabrication de grands équipements par étapes ♦ Production de petites séries à la commande 1.1.2 Une définition "qualité" Le projet est une "démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir "." Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer une réponse au besoin d'un utilisateur, d'un client...Il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données "6(AFNOR). 1.2 Un environnement, des standards de performance et un objet de contrôle différent Le (CP) s'adapte à la nature du projet. Le (CG) rend compte d'une période donnée. - Le projet s'inscrit dans le temps, le contrôle de gestion dans la permanence Pour Anthony R.N., « le projet est un ensemble d’activités décidées en vue d’accomplir un résultat précis suffisamment important pour concerner la direction7 ». La caractéristique même d’un projet est de se terminer lorsque son objectif est atteint (éventuellement avant qu’il le soit). Les dates de démarrage et de fin sont fixées préalablement8. Une organisation qui fonctionne normalement opère indéfiniment. Une équipe projet n’a plus d’existence lorsque son objet est atteint. 4 Le projet est qualifié de asynchrone. Il n'obéit pas à un calendrier fixe commun à toutes les autres entreprises (planification stratégique, clôture...). Cette remarque fondée doit être pondérée par le fait qu'il existe la possibilité d'opérer tous les ans une planification stratégique. Le (CG) est temporel; il rend compte d'une période donnée. Il exprime une performance dans un laps de temps précis. Le (CP), dans le cadre d'un arbitrage coût, délai et qualité atteste d'une performance dans l'atteinte d'un objectif donné.9 - Des ressources propres pour des objectifs donnés Le projet dispose de ressources, d'une organisation et d'un mode de pilotage propre. Dans certains cas, l'organisation projet se surajoute à une organisation fonctionnelle existante. Le système de pilotage du projet se surajoute à un contrôle de gestion classique10. Le client définit le caractère de la prestation de la fonction ou du produit. ♦ La notion de client peut s'avérer très relative. Les acteurs projet peuvent avoir plusieurs clients, de multiples interlocuteurs (normalisateurs, service qualité, site de production, acheteurs.....) qui revêtent plusieurs personnalités juridiques. ♦ La notion de contrat est elle-même très souple. Elle dépend du pouvoir de négociation et des conditions imposées11. Elle se manifeste par un allégement des mécanismes de coordination en interne et en externe entre acteurs projets, acteurs métiers et chef de projet. - Répétitivité, temporalité et pilotage ♦ Répétivité : L'objet du projet, contrairement aux activités permanentes n'est pas répétitif. Il est par exemple très différent de concevoir une ligne de soudage pour une Renault Mégane et pour une Ford Fiesta12. ♦ Temporalité : Le projet peut durer plusieurs années comme quelques jours. Inversement, le cycle d'exploitation d'une industrie de série pour des activités permanentes est plutôt d'une année13. 5 ♦ Pilotage : On pilote un projet par phases et par tâches14. On pilote une des activités permanentes par indicateurs volumiques ou non. Tableau 1-Processus et projets Processus Projet Répétitif Non répétitif Produit de volume Produit spécifique Durée de réalisation réduite Durée de réalisation importante Pilotage par indicateurs moyens sur des séries Pilotage par indicateurs réels ou uniques Existence de références en matière de performances (standards) Peu de références et de standards Structures et organisation stables et permanentes Structures et équipe temporaire à géométrie variable Mode de coopération entre métiers normés et discontinus Interdisciplinarité continue Source : P. Lorino (1996) - Les standards de performance Les standards de performance sont réputés moins fiables pour les projets que pour les activités répétitives15. Les standards d’activités répétitives sont fondées sur l’expérience passée. Le (CP) implique par définition une capacité d'anticipation et de prévision. Cette capacité peut se matérialiser sous la forme d'une instrumentation de gestion adaptée à l'organisation, aux hommes et aux moyens. Il exige une capacité à se projeter dans l'avenir, dans un futur probable. Le contrôle stratégique du projet est donc l'optimisation de la structure. Un but à atteindre nécessite une consommation de ressources. Partie 2 : Diversité et convergences entre contrôle de projet et contrôle de gestion : les cas Farman et Valeo Erdweg Dans cette partie, il uploads/Management/ le-controle-de-projet-face-au-controle-de-gestion.pdf