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Université de Montréal Management stratégique et performance des systèmes organ

Université de Montréal Management stratégique et performance des systèmes organisationnels engagés dans la lutte contre la pauvreté Par Fahim Youssofzai HEC-Montréal Thèse présentée à la Faculté des études supérieures en vue de l’obtention du grade de Doctorat en Administration Janvier 2003 Copyright, Fahim Youssofzai, 2003 Résumé Cette thèse étudie le processus d’amélioration de la performance des actions collectives dans un système d’organisations engagé dans des projets de lutte contre la pauvreté. Le système est composé des trois catégories d’organisations : (1) les bailleurs de fonds (ou organisations qui les présentent), (2) les bénéficiaires/clients et (3) une catégorie d’organisations appelées «Organisations non-productrices-de- profit» (ONP). En adoptant l’approche du management stratégique, cette thèse utilise essentiellement deux corpus théoriques, l’approche classique en management stratégique et l’approche institutionnelle. Un examen approfondi de la littérature sur la gestion stratégique des ONP révèle qu’en général les recherches théoriques sur les ONP ont tendance à «idéaliser» la performance de ces organisations, tandis que les recherches empiriques ont tendance à la «dramatiser». En nous servant du concept de stratégie comme cadre « intégrateur », nous démontrons que c’est, entre autres, parce que la performance a été abordée, et comprise, sous différents angles qu’il n’y a pas d’accord sur sa définition, son utilisation, sa localisation et la méthode susceptible de l’évaluer. Nous mettons ainsi en évidence que ces difficultés sont dues à un très haut degré de complexité, ainsi qu’aux différences de croyances philosophiques des groupes de stakeholders. Cela a eu deux conséquences majeures pour les ONP : d’une part une conceptualisation organisationnelle “inappropriée”; d’autre part, certaines pratiques managériales “inappropriées”. En fonction de ces données, nous avons voulu vérifier empiriquement comment les acteurs engagés dans de tels systèmes organisationnels abordaient la performance de leurs actions et comment ils s’y prenaient pour l’améliorer. Sur les bases d’une méthode qualitative d’études de cas et d’observation participante dans deux contextes radicalement différents - (1) le système de CGM (Centraide du Grand Montréal) et (2) le système d’UNOCHA (United Nations Co-ordination of Humanitarian Aid for Afghanistan), nous avons étudié le processus en question. Nous avons trouvé que, lorsque des ressources et des soutiens suffisants sont déployés en faveur d’une réflexion de groupe sur les causes et les conséquences des actions collectives au sein des systèmes mentionnés, malgré les difficultés évoquées, les stakeholders sont capables d’améliorer considérablement la performance de leurs actions collectives. Dans les deux systèmes étudiés, les résultats étaient assez semblables et se traduisaient par les cinq principes suivants : premièrement, les acteurs ont reconnu que la performance, constituée de quatre composantes (efficience, qualité, innovation et attention aux clients/bénéficiaires) doit être localisée chez les bénéficiaires; deuxièmement, à des degrés différents, ils ont fait le tour de la question de la complexité en reconnaissant que leurs actions se situaient à II la jonction des environnements institutionnel, démographique, politique, légal, technologique et économique; troisièmement, au-delà des considérations générales précédentes, la préoccupation primordiale des acteurs était toutefois de «positionner» adéquatement leurs systèmes organisationnels; quatrièmement, ils ont reconnu la nécessité de mettre en place une structure de coordination plus efficace; enfin, ils se sont mis d’accord entre eux pour que, selon notre terminologie, le système soit géré stratégiquement comme une grande organisation complexe, avec tout ce que cela implique. Nous avons aussi trouvé que, au cours du processus d’amélioration de la performance, les dimensions rationnelles et institutionnelles étaient entremêlées et se complétaient. Tout ce processus est ensuite conceptualisé dans un cadre conceptuel : modèle de management stratégique des SASÉ, systèmes d’actions socio-économiques composés (1) des bailleurs de fonds, (2) des ONP et (3) des groupes de bénéficiaires/clients. Dans ce système organisationnel, l’amélioration de la Performance des actions collectives dépend de quatre composantes (quatre «C») - Compréhension, Contemplation, Composition et Conciliation. Certes, ce cadre conceptuel peut être utile à d’autres groupes de stakeholders, mais, en tant qu’«outil» de gestion stratégique, il est essentiellement destiné aux bailleurs de fonds (ou aux organisations qui les représentent). Mots clés : Bailleurs, stakeholders, Afghanistan, Centraide, Institutionnel, Rationnel, Compréhension, Contemplation, Composition et Conciliation. III Outline This thesis studies the process of performance improvement within an organizational system involved in the Struggle Against Poverty. The system is composed of three categories of organizations: (1) Donors (or those organizations that represent them), (2) Beneficiaries/Clients and (3) Nonprofit Organizations - NPOs. By adopting a strategic management perspective, this thesis draws on two theoretical corpora: a classical approach of strategic management and an institutional approach. An in-depth review of the literature on strategic management of the NPOs reveals that, in general, theoretical researches on NPOs tend to “idealize” the performance of these organizations, whereas empirical researches tend to “dramatize” their performance. Using the concept of strategy as an “integrative” framework, we show that, among other things, it is because the performance is viewed and understood from different angles that there was a lack of consensus on its definition, utilization, localization, and evaluation method. We show that the source of these difficulties lies in a high degree of complexity, combined with differences in the philosophical beliefs of various stakeholders groups. This had two major consequences for the NPOs: on the one hand, an “inappropriate” organizational conceptualization; on the other hand, some “inappropriate” managerial practices. Given these facts, we wanted to verify empirically how stakeholders involved in these organizational systems approach the performance of their actions, and what they do to improve it. We studied this process through a qualitative method of case study and participatory observation in two radically different contexts - (1) the system of Centraide du Grand Montreal (Montreal United Way) and (2) the system of UNOCHA (United Nations Co-ordination of Humanitarian Aid for Afghanistan). We found that, when sufficient resources and support are allocated to allow the group members to think about the causes and consequences of the collective actions in these organizational systems, despite the difficulties mentioned, the stakeholders can find ways to improve the performance of their collective actions. In both systems, results were rather similar, and could be expressed with the following five principles. First, stakeholders recognized that the performance, made up of four components (efficiency, quality, innovation and responsiveness to beneficiary/client) should be located at the beneficiaries level. Second, to different extents, they approached the notion of complexity by recognizing that their actions were situated at the junction of institutional, demographic, political, legal, technological and economical environments. Third, in addition to the general former considerations, the stakeholders’ major preoccupation was to “position” adequately their organizational systems. Fourth, the stakeholders recognized the need to implement a more effective coordination structure. Finally, they agreed between them, according to our terminology, to manage the overall system as a big complex organization with everything that this entails. We also found that, during the process of improving the IV performance, institutional and rational dimensions were mixed, and were somehow complementing each other. The process is then conceptualized in a conceptual framework for the strategic management of SASÉ (systèmes d’actions socio-économiques) composed of (1) Donors, (2) NPOs, and (3) Beneficiaries/Clients. Within these organizational systems, the Performance depends on four components (four “Cs”) - Comprehension, Contemplation, Composition, and Conciliation. This framework can certainly be useful to other groups of stakeholders, but, as a “tool” of strategic management, it is intended, primarily for the Donors (or the organizations that represent them). Key Words: Donors, stakeholders, Afghanistan, Centraide, Institutional, Rational, Comprehension, Contemplation, Composition, and Conciliation. TABLE DES MATIERES Résumé.........................…………………………………………………………………....I Outline…………………………………………………………………………..………..III Table des matières…………………..………………………………………….…………V Liste des illustrations…………………………………………………………………….IX Liste des figures………………………………………………………………………….IX Liste des tableaux…………………………………………………………………………X Liste des abréviations……………………………………………………………………XI Dédicace…………………………………………………………………………….….XIII Remerciments…………………………………………………………………………. Introduction..…………………………………………….……………….……………….1 Chapitre 1 Spécification de la problématique ………………………………….….……………….6 1.1. Avant propos……………………………….………………………………….....……………8 1.2. La lutte contre la pauvreté : de l’ignorance de la complexité jusqu’à sa prise en considération…………..……………………….…………………………………………………10 1.2.1. Bref survol de la question de lutte contre la pauvreté.………………..………..….10 1.2.2. La complexité……..……………………………………………………………….14 1.2.3. Explication d’une approche de recherche sur les ONP……………………………17 1.3. Conclusion: Précision de l’objet de recherche……………………..…..…………………..22 Chapitre 2 Revue de la littérature sur la performance des «NPO»……………………………....28 2.1. Performance des ONP selon la littérature empirique ……………………………..……...31 2.2. Performance des ONP selon la littérature théorique……………………………….….....36 2.3. Analyse de la littérature sur les ONP………………………………………...………….…41 2.3.1. Exagérations de la performance des ONP ………………………………...……..41 2.3.2. Caractère exclusif de l’angle d’analyse……………………………………….….42 2.3.3. Recettes managériales et ignorance des particularités des ONP………………....43 2.3.4. Ignorance du système comme un tout…………………………………………….45 2.3.5. Ignorance de la prise en compte du haut degré de complexité………………...…46 2.4. Conclusion : Nos propositions……………………………………………..……..…..……48 Annexe du chapitre 2: ……………………………………………..……..………………...……50 VI Chapitre 3 Vers un cadre intégrateur pour aborder les «SASÉ»…………………………….…..71 3.1. Survol historique………………...…………………………………………………...……...73 3.1.1. Avant les années 1950 …………………………………….……..……....74 3.1.2. Les années 1950-1970…………………………………..…..………..…..76 3.1.3. Les années 1970-1980…………………………………………..………..79 3.1.4. Les années 1980-2000…………………………………..………….…….81 3.2. Les apports théoriques des autres disciplines au champ de la stratégie…..………..…....83 3.2.1 Les apports théoriques de la philosophie……………………………..…..84 3.2.2. Les apports théoriques de l’économie……………………………………86 3.2.3. Les apports théoriques de la sociologie et de la psychologie sociale………………………………………………………………………..….89 3.2.4. Les apports théoriques des sciences politiques………….……...…..……91 3.2.5. Les apports théoriques de la psychologie……….…………………....…93 3.3. Utilisation du concept de stratégie comme « cadre intégrateur »…………….…….……95 3.4. Conclusion……………………………………………………………………….…….…...103 Annexe du chapitre 3 ……………………………………………..……..………………..……104 Chapitre 4 Vers un cadre intégrateur pour une étude «exploratoire»…………………….…..110 4.1. Pourquoi le besoin pour uploads/Management/ management-strategique-et-performance-des-systemes-organisationnels-engages-dans-la-lutte-contre-la-pauvrete.pdf