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1. L ’ACHAT AMONT Ce que nous appelons l’achat amont est un ensemble de démarch

1. L ’ACHAT AMONT Ce que nous appelons l’achat amont est un ensemble de démarches d’anticipation des achats et qui regroupe le « marketing achats et l’élaboration des stratégies d’achats ». Il s’agit donc bien de stratégies d’approvisionnement à la disposition de la stratégie d’entreprise. Les outils et méthodes ci-après sont à mettre en œuvre de manière permanente afin de disposer d’aides aux différentes décisions à prendre dans le cadre d’un projet ou d’une production annuelle, par exemple. Les différentes étapes de l’achat amont sont les suivantes : – la segmentation des achats, – l’analyse du marché, – la visualisation du portefeuille des achats, – le diagnostic et l’élaboration des stratégies d’achats, – les variables de l’achat opérationnel, – la mise en place des tactiques d’achats. Nous définirons les quatre premières étapes comme l’axe stratégique de l’achat amont. Et les deux dernières comme l’axe opérationnel de l’achat qui seront décrites dans le chapitre suivant. L’ensemble de ces démarches s’inscrit dans ce que nous appelons « le marketing achats ». En effet, d’une manière générale, le marketing achats est une recherche en vue de l’acquisition de produits, activités ou services, sur le marché fournisseurs, en fonction des besoins actuels ou futurs, aux conditions optimales de rentabilité pour l’entreprise. C’est donc une démarche privilégiée qui permet : – soit de tirer un meilleur parti du marché fournisseurs à partir d’une pratique de l’entreprise, – soit de découvrir ou construire le réseau d’un marché fournisseurs, pour un nouveau produit à acheter. Enfin, cette démarche conduit à la connaissance systématique de l’environnement pour faciliter l’interaction de l’entreprise avec celui-ci en s’y adaptant ou en le modifiant. 2. LES ALLIANCES STRATÉGIQUES Au même titre que l’entreprise, la fonction achats tisse des relations particulières avec ses fournisseurs. La plupart d’entre elles repose sur des démarches de long terme. En effet, seule la pérennisation de la relation client/fournisseur permet de créer de la valeur à moyen et long terme1. Étudions quelques stratégies d’achats adaptées à l’économie actuelle. _ La mise en concurrence Il s’agit d’une action qui consiste à susciter l’intérêt de nouveaux fournisseurs pour le produit ou le service dans le but d’élargir le panel fournisseurs. La mise en œuvre se fait par : – L’interrogation de nouvelles sources, – le pré ciblage et la consultation des fournisseurs. L’objectif de cette démarche est de comparer les offres de différents fournisseurs sur un certain nombre de critères. Que cette consultation, ou appel d’offres dans les marchés publics, soit effectuée d’une manière traditionnelle ou « en ligne », elle doit nécessairement être «éthique», c’est- à-dire reposer sur : – des documents identiques, – un tableau de dépouillement permettant à chaque consulté d’obtenir sa chance lors du choix définitif. Malgré tout, la mise en concurrence des fournisseurs, utilisée trop souvent de manière systématique, si elle comporte un certain nombre d’avantages tels que : – l’obligation d’établir un cahier des charges précis, condition nécessaire pour comparer les offres des fournisseurs, – l’assurance de conserver la propriété des études, – etc. Elle comporte aussi les inconvénients propres à sa définition : – obligation pour le donneur d’ordres de disposer du savoir-faire total, 1 Le marketing achats et Stratégies d’achat aux Éditions d’Organisation, 2001. – capacité pour le donneur d’ordres d’imaginer la solution technique la plus novatrice. Ainsi, si la mise en concurrence est souvent de mise dans le cas d’achats de produits standards, il n’en est pas de même pour les achats spécifiques. La mise en place de stratégies d’achats, objet de ce chapitre, vous aidera dans le choix d’une mise en concurrence ou toute autre forme de relation client/fournisseur. _ L ’achat international et la délocalisation des fabrications Cette démarche, aujourd’hui incontournable pour bon nombre d’entreprises, a été largement commentée dans l’introduction. Disons seulement que cette stratégie présuppose une mise en œuvre très structurée tant les problèmes culturels, sociaux, techniques… sont nombreux si la démarche n’est pas gérée comme un véritable projet d’entreprise. En fait, au-delà de la délocalisation des fabrications, l’achat international fait partie de décisions à prendre en intégrant deux dimensions : – stratégique, exposée ci-après, – juridique et fiscale. Cette seconde dimension concerne l’identification des risques encourus et est bien souvent difficile à apprécier. Dans les grands groupes, un service spécialisé est souvent dédié à cette fonction : c’est le « risk management ». En revanche, dans le cas des PME, le chef d’entreprise s’entoure d’une compétence extérieure sous la forme, par exemple, d’un banquier ou d’un assureur. Les risques liés à l’internationalisation des achats peuvent être regroupés en plusieurs catégories : – risque pays, – risque commercial, – risque juridique, – risque produit, – risque logistique, – risque financier. _ L ’externalisation Attardons-nous sur cette stratégie qui est très prisée actuellement : on estime en effet que le marché européen de l’externalisation pèse de l’ordre de 300 milliards de dollars soit l’équivalent du marché américain. L’externalisation est considérée comme l’un des grands outils stratégiques des entreprises, au même titre que les joint-ventures, les compensations industrielles, ou la délocalisation des fabrications. C’est la logistique qui est probablement la fonction la plus attirée par cette démarche. L ’externalisation consiste à confier une activité et son management à un prestataire extérieur plutôt que de la réaliser en interne. Une opération d’externalisation s’accompagne parfois d’un transfert de personnel et d’équipements vers le prestataire. L’externalisation doit être distinguée de la sous-traitance « La sous- traitance est une opération par laquelle un client confie au sous- traitant le soin d’exécuter pour lui et selon un cahier des charges préétabli une partie des actes de production ou des services dont le client conserve la responsabilité économique finale ». Cette définition est celle généralement admise dans les secteurs industriel et tertiaire ; elle peut être rapprochée de celle figurant dans la loi de décembre 1975 sur la sous-traitance. La différence étant que, dans ce dernier cas, il y a 3 acteurs et 2 contrats (maître de l’ouvrage, entrepreneur principal, sous- traitant). La sous-traitance implique une obligation de moyens. Le prestataire apporte son industrie, mais le client conserve la responsabilité globale de l’activité. L’externalisation suppose une obligation de résultat. Le prestataire fournit ses moyens et son industrie, mais assure aussi la responsabilité globale de l’activité. Aujourd’hui, si la décision d’externaliser constitue un des domaines privilégiés de la direction générale, la fonction achats se trouve en première ligne pour choisir les prestataires. Les raisons incitant les entreprises à décentraliser certaines fonctions sont multiples. Parmi elles : – la volonté de réduire les coûts, – la volonté de se recentrer sur le cœur de métier, – le manque de ressources internes en termes d’effectif ou de compétences, – l’amélioration de la qualité de service. Les freins sont bien évidemment identiques à ceux de la démarche de délocalisation : – déficit d’image de par le mythe de la perte d’emploi, – dépendance créée vis-à-vis des prestataires, – perte de savoir-faire. Mais d’une manière générale, les fonctions externalisées aujourd’hui peuvent être visualisées de la manière suivante : Les fonctions externalisées dans le temps2 Les bénéfices attendus sont les suivants : – Amélioration de la focalisation. L’acheteur peut se recentrer sur ses métiers stratégiques et externaliser les activités périphériques. – Accès à des compétences de haut niveau : les prestataires, chacun sur leurs activités, peuvent offrir des prestations d’excellent niveau (mutualisation et investissements chez le prestataire). – Simplification des opérations de reengineering. Quand un reengineering est mis en route chez l’acheteur, la réponse aux questions make or buy ou simplification des procédures est nettement améliorée par la contribution des prestataires. – Partage (si ce n’est transfert) des risques chez le prestataire. Ce sont surtout les investissements futurs qui sont en cause. C’est le prestataire qui doit investir, mais en même temps il faut qu’il fasse des choix d’investissement judicieux pour assurer une prestation de qualité. – Possibilité de libérer des ressources pour d’autres emplois. Pour l’acheteur, l’équilibre emplois/ressources est fondamental. Avec bien évidemment une optimisation des ressources (d’où l’introduction de la notion de création de valeur). – Variabilisation des coûts. L’externalisation diminue la part de charges fixes et permet de relier le service fait et le paiement de celui-ci. – Rentrée de trésorerie à la suite de la cession d’actifs. L’externalisation comprend des reprises de matériel par le prestataire donc des revenus issus des cessions. – Réduction des coûts. C’est l’un des fondements de l’externalisation. Il faut toutefois apprécier le risque ultérieur de dérives. Ceci étant, l’économie réalisée au départ doit couvrir plusieurs années d’une éventuelle dérive. – Accès à des ressources non disponibles en interne. Le prestataire, notamment grâce à un effet de volume, peut avoir des moyens (humains, matériel, logiciels…) difficilement accessibles au client. – Amélioration de la gestion d’une activité. Le prestataire doit mettre en œuvre les meilleures pratiques de l’activité sans toutefois que le client renonce à toute responsabilité. Par ailleurs, les risques encourus sont : 2 Roger PERROTIN & François SOULET DE BRUGIERE, Le Manuel des Achats, Editions EYROLLES 2007, P .70. 1 Mauvais management de l’activité externalisée Lorsqu’une entreprise externalise une activité parce qu’elle uploads/Management/ le-processus-achat-strategique.pdf