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500, avenue des États du Languedoc  CS 70755  34064 MONTPELLIER CEDEX 2  T +

500, avenue des États du Languedoc  CS 70755  34064 MONTPELLIER CEDEX 2  T +33 4 67 20 73 00  occitanie@crtc.ccomptes.fr RAPPORT D’OBSERVATIONS DÉFINITIVES ET SA RÉPONSE GROUPEMENT DE COOPÉRATION SANITAIRE « GROUPEMENT AUDOIS DE PRESTATIONS MUTUALISÉES MÉDICO-LOGISTIQUES » (Aude) Exercices 2011 et suivants GCS « GROUPEMENT AUDOIS DE PRESTATIONS MUTUALISÉES MÉDICO-LOGISTIQUES » 2 RAPPORT D’OBSERVATIONS DÉFINITIVES (ROD2) 3 TABLE DES MATIÈRES SYNTHÈSE............................................................................................................................... 5 INTRODUCTION .................................................................................................................... 8 1. PRÉSENTATION DU GROUPEMENT AUDOIS DE PRESTATIONS MÉDICO- LOGISTIQUES ........................................................................................................................ 9 L’objet du groupement .............................................................................................. 9 1.1.1. La définition du groupement .......................................................................... 9 1.1.2. Le cadre constitutif et ses évolutions ........................................................... 11 Les contraintes de fonctionnement .......................................................................... 14 1.2.1. Les contraintes liées au bail emphytéotique hospitalier .............................. 14 1.2.2. Les contraintes liées au contexte concurrentiel ........................................... 16 1.2.3. Les contraintes juridiques et fiscales ........................................................... 18 L’activité du groupement ......................................................................................... 20 1.3.1. Des process inégalement dynamiques ......................................................... 20 1.3.2. La concentration de l’activité sur le centre hospitalier de Carcassonne ...... 20 1.3.3. Les variations infra-annuelles d’activité ...................................................... 21 1.3.4. L’attractivité tarifaire ................................................................................... 21 2. LA PERFORMANCE DE LA PLATEFORME .......................................................... 23 La stratégie ............................................................................................................... 23 2.1.1. La définition des objectifs de prestations..................................................... 23 2.1.2. La gouvernance du GAPM .......................................................................... 24 2.1.3. La direction .................................................................................................. 25 Le pilotage stratégique ............................................................................................. 26 2.2.1. Les fondamentaux de pilotage ..................................................................... 26 2.2.2. Le pilotage financier .................................................................................... 28 2.2.3. Le pilotage opérationnel .............................................................................. 30 La performance des unités de production ................................................................ 31 2.3.1. Les unités de production logistique ............................................................. 31 2.3.2. La pharmacie à usage intérieur .................................................................... 34 3. LA SITUATION FINANCIÈRE DE LA PLATEFORME ......................................... 37 La fiabilité des comptes ........................................................................................... 37 3.1.1. La prévision budgétaire................................................................................ 37 3.1.2. Les points de fiabilité des comptes n’appelant pas d’observation ............... 37 3.1.3. Les immobilisations ..................................................................................... 38 3.1.4. Les provisions .............................................................................................. 39 L’analyse de l’exploitation ...................................................................................... 39 3.2.1. L’évolution des produits .............................................................................. 40 3.2.2. Les charges................................................................................................... 41 3.2.3. Le résultat d’exploitation ............................................................................. 44 La section d’investissement ..................................................................................... 45 L’analyse bilancielle ................................................................................................ 46 3.4.1. Le fonds de roulement ................................................................................. 46 3.4.2. Le besoin en fonds de roulement ................................................................. 47 GCS « GROUPEMENT AUDOIS DE PRESTATIONS MUTUALISÉES MÉDICO-LOGISTIQUES » 4 3.4.3. La trésorerie ................................................................................................. 48 3.4.4. Les indicateurs de rentabilité ....................................................................... 49 4. LE REDRESSEMENT FINANCIER ............................................................................ 50 Les démarches de redressement engagées entre 2013 et 2015 ................................ 50 Les démarches de redressement engagées depuis 2016 .......................................... 51 4.2.1. Le plan de redressement et son pilotage ...................................................... 51 4.2.2. L’état d’avancement des mesures engagées ................................................ 52 Les perspectives d’évolution du groupement .......................................................... 54 4.3.1. L’analyse des gains nécessaires au rétablissement de l’équilibre financier 54 4.3.2. Les orientations étudiées par le GAPM ....................................................... 55 4.3.3. Synthèse des éléments constitutifs de l’analyse ........................................... 57 ANNEXES ............................................................................................................................... 60 GLOSSAIRE........................................................................................................................... 68 Réponses aux observations définitives .................................................................................. 69 RAPPORT D’OBSERVATIONS DÉFINITIVES (ROD2) 5 SYNTHÈSE La chambre régionale des comptes Occitanie a procédé au contrôle des comptes et de la gestion du groupement de coopération sanitaire audois de prestations mutualisées médico- logistiques (GAPM), à compter de l’exercice 2011. Elle a notamment examiné les conditions de réalisation de son activité et ses performances, sa situation financière et la fiabilité de ses comptes. Le GAPM, dont le chiffre d’affaires s’élève en 2018 à 31,8 M€, pour un total de près de 120 agents mis à sa disposition pour l’essentiel par le centre hospitalier de Carcassonne, a été constitué sous la forme d’un groupement de coopération sanitaire (GCS), pour exploiter une plateforme de prestations logistiques de restauration, de blanchisserie et d’approvisionnement général, et de prestations pharmaceutiques, incluant la préparation des chimiothérapies et la dispensation nominative robotisée. Localisée sur le même site que le centre hospitalier de Carcassonne, et reliée à cet établissement par une galerie logistique, la plateforme exploitée par le GCS a été surdimensionnée dans le bail emphytéotique, signé par le centre hospitalier en 2007 avant la constitution du GCS en 2010. Son fonctionnement repose sur le principe de liberté de ses membres, qui choisissent les prestations qu’ils confient à la plateforme, tant en nature qu’en volume. Ces deux caractéristiques constituent aujourd’hui des contraintes majeures : le groupement doit être compétitif pour attirer et conserver les clients, alors même que l’absence d’engagement de ces derniers et le coût financier du bail limitent son chiffre d’affaires, pèsent sur ses charges d’exploitation, et compromettent sa sécurité juridique. Dans les faits, son activité reste concentrée, en dépit d’un élargissement de son périmètre d’intervention, sur le centre hospitalier de Carcassonne, seul établissement avec l’EHPAD de Chalabre à dépendre intégralement de ses prestations. La situation financière du GCS est caractérisée par un déficit d’exploitation cumulé de 8 M€ en 2018, par l’absence de capitaux propres, et par la dégradation continue de ses indicateurs bilanciels sur la période examinée. Les tensions de trésorerie lui font même courir le risque d’une rupture d’approvisionnement. Une stratégie de redressement du groupement a été formalisée, focalisée sur la recherche de nouveaux clients et la promotion d’une solidarité des établissements membres ; elle inclut également, depuis 2016, les objectifs d’amélioration de sa performance, de limitation de ses charges fixes, et d’amélioration de son attractivité auprès de ses clients. La constitution du groupement devait, à l’origine, permettre de disposer d’un outil de production neuf, et la concentration de compétences et de moyens propices à l’émergence d’une structure d’excellence en matière de prestations médico-logistiques. Toutefois, l’analyse de performance, menée par la direction à partir de 2016, met clairement en évidence une maîtrise insuffisante du pilotage, tant global qu’au niveau de chaque unité de production. Outre l’accroissement non maîtrisé des coûts d’exploitation, cette situation a induit une forte dégradation de l’image du GAPM auprès de ses interlocuteurs, qui constitue aujourd’hui l’un de ses principaux handicaps. L’absence de positionnement clair de l’assemblée générale sur l’objet même du GAPM contraint ce dernier à une « fuite en avant », toujours plus coûteuse pour le citoyen, risquée pour les établissements membres, dangereuse pour l’offre de soins du territoire. La clarification nécessaire de la nature du groupement, et le choix à opérer entre mutualisation et prestation concurrentielle de services, devra conduire à une refonte indispensable de son statut et permettre d’identifier plus rigoureusement le modèle économique, et ses conséquences financières pour l’ensemble des acteurs concernés. GCS « GROUPEMENT AUDOIS DE PRESTATIONS MUTUALISÉES MÉDICO-LOGISTIQUES » 6 RECOMMANDATIONS Déployer au sein du groupement une compétence d’ingénierie des flux logistiques. Mise en œuvre incomplète. Proposer à l’assemblée générale un plan de formation annuel priorisé et chiffré à partir des orientations stratégiques du groupement telles que retenues dans le plan de redressement. Mise en œuvre en cours. Proposer à l’assemblée générale un schéma directeur des systèmes d’information du groupement présentant l’analyse critique du système et ses orientations d’évolution à cinq ans. Mise en œuvre en cours. Formaliser les règles de comptabilité analytique du groupement en recherchant la fiabilité et la sincérité des affectations de charges. Mise en œuvre en cours. Rechercher la rentabilité de la fonction transports Mise en œuvre en cours. Adopter l’état prévisionnel des recettes et des dépenses (EPRD) dans les délais réglementaires. Totalement mise en œuvre. Fiabiliser la comptabilisation des immobilisations par un transfert des biens du bail emphytéotique hospitalier (BEH) exploités par le groupement sur le compte 22. Non mise en œuvre. Réaliser une étude financière complète sur le coût du bail emphytéotique hospitalier (BEH) intégrant les conséquences d’une résiliation. Non mise en œuvre. Clarifier l’objet du groupement par une délibération de l’assemblée générale. Non mise en œuvre. Les recommandations et rappels au respect des lois et règlements formulés ci-dessus ne sont fondés que sur une partie des observations émises par la chambre. Les destinataires du présent rapport sont donc invités à tenir compte des recommandations, mais aussi de l’ensemble des observations détaillées par ailleurs dans le corps du rapport et dans sa synthèse. Au stade du rapport d’observations définitives, le degré de mise en œuvre de chaque recommandation est coté en application du guide de la Cour des comptes d’octobre 2017 :  Non mise en œuvre : pour les recommandations n’ayant donné lieu à aucune mise en œuvre ; pour les recommandations ayant donné lieu à une mise en œuvre très incomplète après plusieurs suivis ; quand l’administration concernée s’en tient à prendre acte de la recommandation formulée.  Mise en œuvre en cours : pour les processus de réflexion ou les mises en œuvre engagées.  Mise en œuvre incomplète : quand la mise en œuvre n’a concerné qu’une seule partie de la recommandation ; pour les recommandations pour lesquelles la mise en œuvre en cours n’a pas abouti dans le temps à une mise en œuvre totale.  Totalement mise en œuvre : pour les recommandations pour lesquelles la mise en œuvre en cours a abouti à une mise en œuvre complète ; lorsque la mise en œuvre incomplète a abouti à une mise en œuvre totale. RAPPORT D’OBSERVATIONS DÉFINITIVES (ROD2) 7  Devenue sans objet : pour les recommandations devenues obsolètes ou pour lesquelles le suivi s’avère inopérant.  Refus de mise en œuvre : pour les recommandations pour lesquelles un refus délibéré de mise en œuvre est exprimé. GCS « uploads/Management/ le-rapport-de-la-chambre-regionale-des-comptes-occitanie-sur-la-plateforme-medico-logistique-de-carcassonne.pdf