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1 Intervenante : Mme.Rym. MAMLOUK Du 13 au 15 Mars 2013 Hôtel Novotel Tunis 4*

1 Intervenante : Mme.Rym. MAMLOUK Du 13 au 15 Mars 2013 Hôtel Novotel Tunis 4* PARTIE 1- LES INSTRUMENTS DU CONTRÔLE DE GESTION LA COMPTABILITE DE GESTION MW Consulting: Rue des Entrepreneurs Immeuble GMG 1er Etage App. « C » – 2035 Charguia 2 Tunis Carthage – Tunisie Tél. : (216) 71 94 28 60 – Fax : (216) 71 94 28 54 E-mail : formation@mwconseil.com / Site web: www.mwconseil.com 2 Sommaire Qu’est-ce que le contrôle de gestion ? Les instruments du contrôle de gestion : Comptabilité de Gestion Les instruments du contrôle de gestion : Gestion Budgétaire Les instruments du contrôle de gestion : Tableaux de Bord 3 QU’EST-CE QUE LE CONTRÔLE DE GESTION ? 4 Dans sa conception moderne : Le contrôle de gestion ‡ Vérification et Surveillance Le contrôle de gestion = Maîtrise et de Pilotage Le pilotage d’une entreprise consiste à collecter et à analyser des informations sur ses activités afin de donner des directives permettant d’optimiser sa gestion et d’améliorer son fonctionnement. Dans cette optique le contrôle de gestion vise à orienter l’entreprise dans un sens qui favorise l’amélioration de sa performance et la correction et l’ajustement de ses activités et ses décisions. 5 Définition 1 : “ Le contrôle de gestion est l’ensemble de dispositions prises pour fournir aux dirigeants, aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant le marché de l’entreprise dont la comparaison avec des données passées ou prévues sert le cas échéant à inciter les dirigeants à déclencher rapidement les mesures correctives appropriées ”. Plan comptable Français. Définitions 6 Définition 2 : “ Le contrôle de gestion est le processus par lequel les responsables s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) par atteindre les objectifs de l’organisation. ” ANTHONY Dearen, Management contrôle de gestion. 7 Il apparaît au travers ces définitions que le contrôle de gestion est un processus qui vise à recentrer les décisions et les actions de l’entreprise vers ses objectifs. 8 Pour ce faire, il définit: Dans un premier temps : des indicateurs de performance qui correspondent à des points clés de gestion de l’entreprise. Ces indicateurs analysent la performance à trois niveaux : L’efficacité = le degré de réalisation des objectifs L’efficience = la manière dont les ressources ont été employées. Elle implique une lutte contre toute sorte de gaspillage (perte de temps, sur stockage, absentéisme, flânerie, excès de consommation …). La pertinence exprime le niveau de cohérence entre les objectifs et les moyens. 9 Les trois dimensions de la performance peuvent être illustrées par le schéma suivant : Objectifs Pertinence Efficacité Résultats Efficience Moyens Contrôle de gestion Le contrôle de gestion vise à assurer la réussite de la trilogie : Efficience- Efficacité- Pertinence. 10 Dans un deuxième temps le contrôle de gestions compare pour les indicateurs de performance qu’il a défini les réalisations aux objectifs. Cette comparaison peut dégager deux sortes d’écarts : soit des écarts favorables (l’entreprise fait mieux que ses objectifs), soit des écarts défavorables (non- atteinte des objectifs). Lorsque les écarts sont défavorables, le contrôleur de gestion, avertit les responsables afin de les inciter à prendre des mesures correctives. 11 Ce qu’il fallait faire: Objectifs La manière de le faire: Moyens Efficience Contrôle de gestion Ce qui a été fait: Réalisations Ecart Efficacité Le processus de contrôle de gestion 12 Choix des indicateurs de performance Ajustement Fixation des Objectifs Action Décision Mesure des résultats Favorable Ecart Défavorable Maintien Le processus de contrôle de gestion 13 Pour maîtriser son activité l’entreprise procède à de nombreux contrôles : Le contrôle interne : Vise à assurer la protection et la sauvegarde du patrimoine de l’entreprise et l’application des instructions de la direction. Pour ce faire il définit certaines règles relatives à l’accomplissement des actions. L’audit interne : Permet à la direction de s’assurer que les actes de production et les règles et procédures édictées par le contrôle interne et le contrôle de gestion pour gérer les ressources existent et sont convenablement employées. Le contrôle de gestion et les autres contrôles 14 Instruments du contrôle de gestion Le contrôle de gestion comprend différents outils et en particulier : - la comptabilité de gestion (analyse des coûts), - la gestion budgétaire (élaboration des budgets et contrôle des écarts), - les tableaux de bord, etc. 15 PARTIE 1- LES INSTRUMENTS DU CONTRÔLE DE GESTION : COMPTABILITÉ DE GESTION 16 Activité 1 : Atelier de Réflexion 17 1-Principes de Base de la Comptabilité de Gestion 18 Objectifs de la comptabilité de gestion Justifier les prix de vente (devis, marchés publics, etc.) Analyser la rentabilité des produits ou services Servir à prendre des décisions (accepter ou refuser une commande, sous-traiter, supprimer une activité, un produit, etc.) Contrôler à postériori par analyse des écarts entre réalisations et prévisions Evaluer certains biens et stock fabriqués par l'entreprise (lien très fort avec la comptabilité financière) 19 Prix, Charge et Coût ? Prix = résultat d’une transaction avec une personne extérieure à l’entreprise Charge = consommation de ressources par l’entreprise Coût = accumulation de charges Notion de coût 20 Coût = Regroupement de charges relatives à un produit ou service une fonction de l'entreprise : production, distribution… un moyen d'exploitation : magasin, usine, rayon, atelier… une responsabilité, d'un directeur, chef de service… une activité d'exploitation : conclure un marché, entretenir un matériel, facturer….. Définition d’un coût : 21 Ex post : Coûts réels ou historiques Ex ante : Coûts prévisionnels ou préétablis Coûts calculés Moment de calcul : 22 Coûts complets Tiennent compte de toutes les charges supportées par l'entreprise Coûts partiels Ne tiennent compte dans le calcul que d’une partie des charges Méthodes de calculs et d’analyse des coûts 23 2-Méthodes Classiques des Coûts Complets : Principe, Intérêt et Limites 24 Typologie des charges utilisées Charge directe : peut être affectée, sans ambiguïté, au coût d’un produit, grâce à un moyen de mesure effectivement disponible tel que compteur, chronomètre, pointage (exemple : matières premières) Charge indirecte : concerne simultanément plusieurs produits (ou services) et nécessite un calcul préalable avant son affectation au produit (exemple : loyer d’un atelier dans lequel plusieurs produits sont fabriqués). 25 Principes de base des méthodes du coût complet Coût complet = Coûts directs (charges affectées avec certitude au produit) + Coûts indirects (quote-part des charges communes imputées aux produits) 26 Le calcul d’un coût complet nécessite de répartir les charges indirectes entre les différents produits. 27 Différentes méthodes Méthode du coût par stade Méthode des centres d’analyse ou des sections homogènes Méthode ABC ou de la comptabilité à base d’activité 28 Méthode des coûts par stade 29 A chaque stade du cycle d’exploitation correspond un coût. Coût d’achat Coût de production Coût de Revient Stade Approvisionnet Stade Production Stade Distribution Coût par stade : 30 Le calcul de coûts varie selon que l’on se situe dans une entreprise commerciale ou industrielle, les cycles ne sont pas les mêmes. 31 Approvisionnement Distribution Achats marchandises Stock marchandises Marchandises vendues Cycle entreprise commerciale Etapes 32 STADE COÛT Mse 1 Mse 2 Stade Approvision- nement + Prix d’achat marchandises achetées + Frais d’achat marchandises COÛT D’ACHAT des marchandises achetées ± Variation de stock de marchandises COÛT D’ACHAT des marchandises vendues Stade Distribution + Frais de distribution COÛT DE REVIENT des marchandises vendues Méthode Coût par Stade: Entreprise commerciale 33 Approvisionnement Production Distribution Achats matières Stock matières Matières utilisées P Finis fabriqués Stock P Finis P Finis vendus Cycle entreprise industrielle Etapes 34 STADE COÛT P 1 P 2 Stade Approvision + Prix d’achat matières achetées +Frais d’achat matières COÛT D’ACHAT matières achetées ± Variation de stock de matières COÛT D’ACHAT des matières utilisées Stade Production + Frais de production COÛT DE PRODUCTION des produits fabriqués ± Variation de stock de produits finis COÛT DE PRODUCTION des produits vendus Stade Distribution + Frais de distribution COÛT DE REVIENT des produits vendus Méthode Coût par Stade : Entreprise industrielle 35 Méthode des sections homogènes ou des centres d’analyses 36 Centre principal 1 Centre principal 2 Centre auxiliaire CHARGES INDIRECTES CHARGES DIRECTES Répartition primaire Centre principal 1 Centre principal 2 Produit n°2 Produit n°1 Schématisation du principe de la méthode Répartition secondaire 37 Découpage de l’entreprise en centres d’analyse Clés de Répartition (primaires) Répartition secondaire et détermination du coût des centres principaux Répartition Primaire et Détermination du coût des centres Clés de répartition (secondaires) Etapes de la méthode des centres d’analyse Imputation aux coûts et détermination du coût des produits ou services Unités d’oeuvre 38 ETAPE 1- Découpage de l’entreprise en centres d’analyse 39 Les centres d’analyse sont des compartiments comptables permettant de regrouper des charges indirectes. Ils correspondent : soit à des directions ou services de l’organisation représentant des centres de responsabilité tel que centre : Atelier, Approvisionnement, Administration, Distribution. soit à des groupements homogènes de coûts ayant un comportement identique tel que section : Entretien Matériel et Véhicule, Contrôle qualité. Le découpage est + ou – fin selon le degré de précision souhaité. Centre d’Analyse? 40 Centres Centres auxiliaires Soutiennent uploads/Management/ partie-controle-de-gestion-cae.pdf