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Introduction au Lean management Dr Fatima Nibouche I Ecole Nationale Polytechni

Introduction au Lean management Dr Fatima Nibouche I Ecole Nationale Polytechnique 2 Commencer à "penser Lean" Mieux comprendre la méthodologie Lean Utiliser les concepts Lean pour identifier et éliminer les gaspillages et améliorer la valeur client Comprendre votre rôle dans la création d'une culture Lean Objectifs du cours 3 Les seules pièces nécessaires, en quantité nécessaire, au moment nécessaire Les Défis des entreprises 4 Créer plus de valeur pour le client avec moins de ressources! Qu'est-ce que Lean? 5 Le mot «lean» a été trouvé par un Américain dans un esprit de compétition: un coureur, à pied ou cycliste, a besoin d’un corps léger et puissant pour gagner sa place sur un podium. Définitions 6 Définitions Littéralement, le terme LEAN (en anglais) signifie maigre ou mince. Plus communément, l’expression Lean est utilisée aux Etats Unis pour qualifier ce qui est juste nécessaire pour être performant. On parlera de «Lean Manufacturing» ou de «Lean Management» pour qualifier une organisation qui se développe avec le juste niveau de ressources nécessaires. 7 Le Lean est aussi défini comme une approche systématique qui vise à identifier et éliminer tous les gaspillages (activités à non-valeur ajoutée) au travers d’une amélioration continue en vue d’atteindre l’excellence industrielle. Au-delà de l’aspect système, le Lean est avant tout une philosophie, une façon de voir et de penser. Définitions 8 Émergence du Lean S. Toyoda, 1890’s S. Toyoda, 1890’s 9 La philosophie du «Lean Management » trouve son origine dans le TPS, le système de production développé par l’entreprise Toyota, au début des années 50, système qui utilisé le kaizen pour s’améliorer. Historique du Lean Les principes de la méthode Lean furent popularisés pour la première fois dans un livre intitulé «Lean Thinking» (écrit par James P. Womack et Daniel T. Jones, en 1997) dans lequel le terme Lean est utilisé pour décrire essentiellement un processus de production industrielle. 10 10 T. Ohno T. Ohno TWI, 1940 TWI, 1940 S. Shingo S. Shingo S. Toyoda, 1890’s S. Toyoda, 1890’s E. Deming E. Deming K. Ishikawa, 60’s K. Ishikawa, 60’s J. Womack & D. Jones J. Womack & D. Jones Jidoka Jidoka Lean Lean JIT JIT Kaizen Kaizen Historique du LEAN Training Within Industry J. Juran J. Juran Qualité Qualité 11 3 piliers du Lean 12 …Let the flow manage the processes, and not let management manage the flow. Taiichi Ohno La conceptualisation du lean management par Womack et Jones a donné naissance à 5 principes fondateurs du Lean : Cinq principes fondamentaux 13 L’objet de la méthode Lean est de créer une culture organisationnelle où tous les acteurs s’efforcent continuellement de réduire tous les types de gaspillages présents dans un processus. La méthode Lean permet alors à une organisation de créer des processus robustes (très bien maîtrisés) et optimisés, et de se concentrer sur la création de valeur ajoutée pour répondre aux attentes des clients de façon rapide, efficace et à des coûts compétitifs. Ce que permet le Lean 14 Une culture Lean ... • Commencer avec un leadership engagé, • Encourager la résolution de problèmes en équipe, • Souligner la communication et le travail d'équipe, • Tirer parti des talents du personnel, • Défier le statu quo. 15  Standardiser les processus,  Éliminer les tâches qui n'ajoutent aucune valeur,  Rendre les processus aussi faciles que possible pour les clients et le personnel,  Se concentrer sur l'amélioration continue,  Automatiser les tâches répétitives  Faire appel à des métriques et des objectifs Une culture Lean ... 16 La maison TPS 17 La Valeur Ajoutée (VA) se définit par ce que le client est prêt à payer. Elle représente toute activité qui transforme la matière, les prestations ou les informations afin qu’elle réponde directement aux besoins et aux attentes des clients. La valeur ajoutée L’enjeu pour l’entreprise consiste à identifier précisément la réelle valeur ajoutée pour le client au-delà du cahier des charges et des spécifications techniques du produit. 18 • Qualité - répondre ou dépasser les attentes du client • Livraison - fiable et conforme • Coût - juste prix Valeur pour le client 19 La Non-Valeur Ajoutée (NVA) se définit par ce que le client n’est pas prêt à payer. Elle représente toute activité qui n’augmente pas la valeur du produit ou du service, qui impacte les coûts et demande du temps, des ressources ou de l’espace. La non valeur ajoutée 20 • Pourraient être arrêtées et elles seraient invisibles pour l'utilisateur final ou le client. Objectif: Éliminer les activités sans valeur ajoutée parce qu'elles constituent des gaspillages. Activités sans valeur ajoutée 21 NVA vs VA Source : www.elcom.fr 22 Trois types d'activités de processus Activité du processus Lean 1 Activité à valeur ajoutée Le client est prêt à payer 2 Activité nécessaire à non valeur ajoutée Le client n’est pas prêt à payer 3 Activité à non valeur ajoutée (Gaspillage) Optimiser Améliorer Minimiser Réduire Eliminer 23 «Le Gaspillage consiste en tout ce qui dépasse la quantité minimale requise en matériel, équipement, espace et temps pour ajouter de la valeur au produit.» Shoichiro Toyoda Le gaspillage Source: http://www.panview.nl 24 Typologie du gaspillage Source : http://missiontps.blogspot.com 25 Source: https://www.amazon.com Les Huit formes de muda 26 26 La surproduction Source : http://buzzly.fr Surproduction : « Produire plus que la demande exigée par le client ». Exemples: - Produire des pièces non commandées par le client, - Réaliser une production plus tôt ou plus rapide que ce qui est requis par la prochaine étape du processus. 27 « Attendre inutilement ». Exemples: Attentes de renseignements, d'outils, d'approbations, de contrôle qualité, de reprise. L’Attente 28 « Transporter sans que le transport ait une réelle utilité ». Exemples: - Mauvaise optimisation des flux de matières, - Longues distances entre les étapes d'un processus. Le transport et la manutention http://leanmanufacturingtools.org 29 Les transformations inutiles « Fabriquer des produits qui ne répondent pas aux caractéristiques exigées par la clientèle ». Exemples: - Actions inutilement nombreuses pour parvenir au résultat souhaité, - Finition au-delà de la spécification. 30 Pannes des machines Longs changements d'outils Contraintes dues aux fournisseurs Qualité non maîtrisée Niveau des stocks Mauvaises implantations Les stocks de surplus : Stocker des quantités supérieures à la quantité nécessaire pour l'étape suivante du processus de fabrication. Exemples: - Matières premières, - encours ou produits finis en excès. Les stocks de surplus 31 Réaliser des mouvements inutiles pour l'exécution du travail. Exemples: - Recherche d'outils, de pièces, d'information, - Contrôle, mesure, vérification, manipulation supplémentaires pour la fabrication de pièces. Les mouvements inutiles 32 Fabriquer des produits défectueux ou devant être rectifiés. Exemples - Erreurs de conception, de fabrication, de contrôle, défauts répétitifs. Les défauts de fabrication 33 Un huitième gaspillage Jeffrey Liker Créativité inexploitée : « Perdre du temps, des idées, des compétences en ne prenant pas en compte les idées des employés ». Exemples: Réalisation de tâches pouvant être éliminées, attente d'instructions, travailler sans objectifs, erreurs répétitives, manque d'implication, absence, faible productivité. 34 Les types de gaspillage et l’amélioration continue 35 35 « Écraser une mouche avec un marteau pilon » « Emploi de moyens surdimensionnés ou excessifs par rapport au besoin ou au résultat escompté » Muri c’est aussi la surcharge physique, la pénibilité, l’exposition au stress mental, qui conduisent à gaspiller l’énergie, la santé, le capital humain Quelques indications concernant les muri : Les postures au travail (dos courbé, personne accroupie, tête penchée, rotation du buste, …) Les « muri » 36 36 Les « muri » 37 Tous les procédés, quels qu’ils soient, sont incapables de produire toujours exactement le même produit. Cela tous les opérateurs le savent bien et c’est d’ailleurs un des problèmes principaux auquel les régleurs sont confrontés tous les jours. Les « mura » 38 La variabilité 39 Cette variabilité est incontournable et il faut être capable de « vivre avec ». Quelle que soit la machine étudiée, la caractéristique observée, on note toujours une dispersion dans la répartition de la caractéristique. Une cote sur un lot de pièces ne fera jamais exactement 10 mm, mais sera répartie entre 9,97 et 10,03 mm par exemple. Un lot de résistances électriques dont la valeur nominale est de 10 ohms, aura en fait des valeurs comprises entre 9,9 et 10,1 ohms. La variabilité 40 La variabilité peut prendre des aspects multiples : Niveaux de remplissage de bouteilles différents, Nuances de couleur entre des peintures successives, Caractéristiques physiques d’une matière première variables, Quantité, Poids, Longueur, Texture, Les réglages d’une machinesvariable dans le temps, Les gestes humains peuvent varier d’une personne à une autre, …etc Les sources de variabilité sont innombrables et ces variabilités engendrent des gaspillages. La variabilité 41 L’identification de chaque type de gaspillage n’est pas vraiment évidente avant une sensibilisation à leur existence et à leurs différentes natures . Le plus important à ce stade n’est pas l’établissement d’une typologie des gaspillages mais leur détection et leur élimination. « Muda », « Muri » et « Mura » 42 On peut également expérimenter un enchaînement débutant par la variabilité de la demande en aval (de la part uploads/Management/ lean-management-final.pdf