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11eCONGRES INTERNATIONAL DE GENIE INDUSTRIEL – CIGI2015 Québec, Canada 26-28 oc

11eCONGRES INTERNATIONAL DE GENIE INDUSTRIEL – CIGI2015 Québec, Canada 26-28 octobre 2015 Résumé - Le présent article propose une démarche générique et hybride pour concevoir un système d’indicateurs des processus d’une chaîne logistique. Notre démarche intègre le modèle SCOR [SCC, 2012], le résultat de notre enquête sur les indicateurs de performance utilisés aux industries marocaines et s’inspire de la philosophie du tableau de bord prospectif (TDBP). Nous proposons de présenter le résultat de l’application de notre démarche sur le processus production d’une entreprise agroalimentaire de conditionnement de fruits et légumes destinés à l’export. Abstract- This article proposes a generic and hybrid approach to design a system of indicators of processes of a supply chain. Our approach integrates the SCOR model [SCC, 2012], the result of our investigation into the performance indicators used to Moroccan industries and is inspired by the philosophy of the Balanced Scorecard (BSC). We propose to present the results of applying our approach on the process producing a fruit and vegetable packing food company for export. Mots clés- Modèle SCOR, Enquête, Système d’indicateurs, Tableau de bord prospectif. Keywords- SCOR model, investigation, System indicators, Balanced Scorecard. 1 INTRODUCTION Dans un contexte économique en pleine mutation, le principal défi des entreprises marocaines reste l’amélioration de leurs compétitivités à l’échelle régionale et internationale. Dans cette optique, les entreprises se sont focalisées essentiellement sur les critères de la performance industrielle à savoir le coût, la qualité, le délai et le service pour répondre aux exigences accrues du client final. Pour répondre à ces critères, les entreprises marocaines visent à se réorganiser pour proposer des produits différentiés tout en améliorant leur réactivité et leur flexibilité. Pour soutenir sa stratégie et accomplir toutes ces fonctions, Ces entreprises doivent alors chercher à identifier des indicateurs de performance et mettre en place un système de mesure de sa chaîne logistique qui contribue à l’atteinte de ses objectifs stratégiques et sur lesquels elle va pouvoir agir. Pour se conformer d’une part à la réglementation des marchés et à leurs exigences, et de l’autre part pour faire face à la concurrence accrue, les stations de conditionnement et d’exportations des fruits et légumes au Maroc se trouvent dans l’obligation d’améliorer leurs productions dans les meilleures conditions, délais et à moindre coûts. Et ceux-ci, par le pilotage de leur chaîne logistique interne. Dans cette perspectif, notre contribution vient de proposer une démarche générique et hybride pour concevoir un tableau de bord des principaux processus d’une chaîne logistique. Notre démarche intègre le modèle SCOR [SCC 2012], le résultat de notre étude empirique sur les indicateurs de performance utilisés NACIRI OUMAIMA1, ALAMI AYOUB1, BRAHIM HERROU1, MOHAMMED HAMMOUMI1 1LABORATOIRE DES TECHNIQUES INDUSTRIELLES FST Fès, Maroc oumaima.naciri@usmba.ac.ma ayoub.alami@usmba.ac.ma herroubrahim@yahoo.fr M_ELHAMMOUMI@YAHOO.FR Démarche de construction d’un système d’indicateur de performance pour le pilotage du processus production appliquée à une station de conditionnement des fruits et légumes destinés à l’export aux industries marocaines et s’inspire de la philosophie du tableau de bord prospectif. Comme nous avons déjà réussit à proposer un système d’indicateurs pour la mesure de performance du processus approvisionnement [Naciri,O et al, 2014], nous nous intéressons dans cet article au processus central de chaque entreprise; le processus production. 2 LES OUTILS UTILISES DANS NOTRE DEMARCHE 2.1 Le modèle SCOR Le modèle SCOR a été développé en tant que langage standard international par le Supply Chain Council (SCC). Ce dernier est une association à but non lucratif, crée en 1996 à l’initiative de représentants des entreprises Advanced Manufacturing Research (AMR), Bayer, Compaq Computer, Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM), Procter & Gamble, Lockheed Martin, Nortel, Rockwell Semiconducteur et Texas Instruments. Le SCC est destiné à promouvoir le modèle SCOR, lancé en 1997. SCOR présume que toute chaîne logistique peut être subdivisée en cinq types de processus de gestion (planification, approvisionnement, fabrication, livraison, retours), considérés comme les processus principaux de toute chaîne logistique. Le modèle les confronte régulièrement à l’analyse des meilleures pratiques (best practices), observées dans l’industrie, aux études benchmarking ainsi qu’aux différentes solutions informatiques existantes. Pour ce qui est des indicateurs de performance, le modèle propose un grand nombre d’indicateurs qui sont regroupés sous cinq attributs de performance : la fiabilité (mesurée entre autres par le pourcentage de marchandises en rayon, l' exactitude du réapprovisionnement, la performance de livraison à la date d’échéance, l’exécution « parfaite » des commandes, etc.), la réactivité (appréciée au travers du délai de réapprovisionnement, du délai de livraison, etc.), la flexibilité (temps de réaction, flexibilité de la production, etc.), le coût (coût total des opérations, productivité à valeur ajoutée, coûts de garantie, etc.) ainsi que le niveau des stocks (nombre de jours de stock en magasin, etc.). L’entreprise peut alors se concentrer et mesurer des indicateurs de performance en fonction de ses priorités stratégiques, tactiques et opérationnelles. SCOR contient trois niveaux distincts de détail mais n' entend pas imposer ses vues sur les méthodes qui devraient être utilisées dans une entreprise pour administrer le flux d' informations généré par les systèmes déjà en place. Pour relier la stratégie de l’entreprise à sa chaîne logistique, SCOR est construit suivant une approche descendante. Les processus sont décrits en sous-processus qui sont eux-mêmes décomposés en activités. 2.2 Le tableau de bord prospectif Kaplan et Norton, 2001 proposent leur "tableau de bord prospectif" comme un outil clé dans l’effort de mise en œuvre d’une nouvelle stratégie. Les cinq principes de l’organisation orientée stratégie sont : « la traduction de la stratégie en termes opérationnels, aligner toute l’organisation avec la stratégie, rendre la stratégie une tache quotidienne de tout le monde, transformer la stratégie en un processus continu et enfin mobiliser le changement via le leadership des dirigeants ». Ces principes sont bien traduits par la méthode américaine. Kaplan R. et Norton montrent que pour garantir avec les tableaux de bord une réelle rentabilité, il faut élaborer aussi des stratégies plus globales et assez complètes en plus des indicateurs financiers. Kaplan R. et Norton 2001 expliquent que le processus de conception du tableau de bord part du postulat que la stratégie est un ensemble d’hypothèses. La stratégie implique le mouvement d’une organisation de sa position actuelle à une position future souhaitable mais incertaine. Le "Balanced Scorecard" permet d'agir avant d'avoir les résultats, et il défini un model d'élaboration de la stratégie et une méthodologie pour la traduire sur le plan opérationnel. Il assure l’enchaînement depuis la vision stratégique jusqu’à la définition des plans d’action [Johanson, et al, 2006]. Le "Balanced Scorecard" de Kaplan et Norton se compose d'une carte stratégique et d’un tableau de bord. La carte stratégique est l’expression des propositions stratégiques, elle détermine les relations de cause à effet entre les mesures de résultats retenues et les indicateurs de la performance. Les éléments de mesure du BSC constituent dans cette carte une chaîne de relation de cause à effet exprimant l’orientation stratégique de l’entreprise par le biais d’un ensemble d’objectifs opérationnels [Soderberg, 2006]. Ceci va permettre de clarifier les perspectives à long terme des organisations grâce aux indicateurs financiers et opérationnels. Dans sa représentation générique, le Balanced Scorecard est organisé autour de quatre axes principaux. Le premier axe est l'axe financier où on retrouve les indicateurs de performances financières, il est orientés vers la mesure de la rentabilité, le deuxième est l'axe client qui représente des indicateurs qui évaluent la fidélité actuelle et future des clients, l’accroissement de la clientèle et l’accroissement de la rentabilité par client. Le troisième est l'axe des processus internes qui identifie les processus internes clés de la réussite et explique comment la gestion des opérations et des processus peut contribuer à fournir un avantage concurrentiel. Enfin L’axe de l' apprentissage organisationnel qui décrit le capital humain et les actifs immatériels nécessaires pour aboutir à la réalisation de la stratégie. À partir de ce dernier axe les stratégies d'apprentissage et de développement sont le point de départ de tout changement durable à long terme [Vilain, 2003]. Il distingue trois types d'objectifs pour un bon de la stratégie pour aboutir à changement durable à long terme: - Les compétences stratégiques: les capacités nécessaires pour que le personnel soutienne la stratégie. - Les technologies stratégiques: les systèmes d'information nécessaires pour promouvoir la stratégie. - L'ambiance favorable à l'action: la motivation, responsabilisation du personnel. Une fois les objectifs et le tableau de bord déterminés, chaque unité opérationnelle adapte le modèle à son propre périmètre en déclinant ses indicateurs. On peut ainsi déployer le Balanced Scorecard afin d’appliquer sur le terrain la stratégie de l’entreprise. En traitant l'axe d'apprentissage après que les trois autres axes aient été définis, les dirigeants peuvent aligner leurs objectifs en matière de ressources humaines, de technologies de l'information et d'ambiance de travail avec les besoins de leur processus opérationnels et la proposition de valeur faite au client. Le BSC de Norton et Kaplan permet de lier des récompenses salariales à la mesure du rendement. Il donne des données quantitatives sur des objectifs qualitatifs (qualité, le service à la clientèle, l'implication du personnel ...) [Graham A.K, 2001]. 2.3 Enquête par questionnaire : Pour faciliter l’étape de la sélection uploads/Management/ satation-de-conditionement.pdf