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LES OUTILS DE CONTROLE DE GESTION DANS LE CONTEXTE DES PME : CAS DES PMI AU LIB

LES OUTILS DE CONTROLE DE GESTION DANS LE CONTEXTE DES PME : CAS DES PMI AU LIBAN Jihane Abi Azar To cite this version: Jihane Abi Azar. LES OUTILS DE CONTROLE DE GESTION DANS LE CONTEXTE DES PME : CAS DES PMI AU LIBAN. Comptabilit´ e et Connaissances, May 2005, France. pp.CD-Rom. <halshs-00581105> HAL Id: halshs-00581105 https://halshs.archives-ouvertes.fr/halshs-00581105 Submitted on 30 Mar 2011 HAL is a multi-disciplinary open access archive for the deposit and dissemination of sci- entiﬁc research documents, whether they are pub- lished or not. The documents may come from teaching and research institutions in France or abroad, or from public or private research centers. L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est destin´ ee au d´ epˆ ot et ` a la diﬀusion de documents scientiﬁques de niveau recherche, publi´ es ou non, ´ emanant des ´ etablissements d’enseignement et de recherche fran¸ cais ou ´ etrangers, des laboratoires publics ou priv´ es. LES OUTILS DE CONTROLE DE GESTION DANS LE CONTEXTE DES PME : CAS DES PMI AU LIBAN Numéro d’attribution : n° 20050062 ABI AZAR Jihane Assistante de Recherche Ecole Supérieure des Affaires 289 rue Clemenceau, B.P. 113-7318 11 03 2170, Beyrouth, LIBAN. Téléphone: +961 3 84 85 01 ou +961 1 37 33 73 Télécopie: +961 1 37 33 74 abiazar.j@esa.edu.lb Résumé Longtemps négligée par la littérature spécialisée, la question du contrôle de gestion dans les PME a fait l’objet récemment de plusieurs études de terrain. Ces études portent principalement sur les PME des pays développés. Notre travail présente les résultats d’une étude empirique auprès de 6 industries du secteur agro-alimentaire au Liban. Il s’agit d’étudier les différents outils de contrôle de gestion utilisés dans les PMI libanaises et plus précisément, d’identifier les pratiques de calcul de coûts dans ces entreprises. Notre étude confirme que la fonction de contrôle dans les PME est une fonction invisible, peu instrumentée et hétérogène où le contrôle informel occupe une place très importante. Cette fonction est sensible à plusieurs facteurs dont la taille de l’entreprise, son objectif économique, l’élargissement de la gamme de produits offerts, la formation de base du propriétaire dirigeant ainsi que sa culture. Abstract Our research paper presents the results of an empirical study conducted near 6 industries of the agro-alimentary sector in Lebanon. Our goal, through this study, is to list and analyze the various tools for management control used to operate the Lebanese SME and, more precisely, to identify the various practices of cost control exercised. Our study confirms that the function of control in SME is an invisible function. Being non-instrumented and heterogeneous in nature, it is a function where informal control is favored and followed. This function is related to several factors among which are the size of the company, its economic objectives, the variety of the line of goods it offers, as well as the basic educational background of the owner and his culture. Mots clé: PME - contrôle de gestion – outil de contrôle – calcul de coût Key words: SME - management control - cost control- management tools Introduction L’environnement actuel est marqué par des turbulences technologiques et économiques. Leur diversité et leur densité rendent plus complexe et plus incertain le pilotage des entreprises. Pour maîtriser ces phénomènes, les PME doivent adapter leurs structures et leurs modes de fonctionnement, rendant aussi nécessaires des modifications des systèmes d’information, et donc de la nature du contrôle de gestion. La littérature réunit un grand nombre d’ouvrages et d’articles pour expliquer comment le contrôle de gestion se conçoit et s’exécute le mieux. Il est supposé de façon implicite que ces instruments et outils de contrôle de gestion sont importants pour diriger une entreprise avec succès. Bien que ces modèles soient généralement élaborés sans toujours tenir compte de la taille de l’entreprise, on remarque que les auteurs les conçoivent en pensant au concept de la grande entreprise. Malgré le fait que la survie des PME dépend, en partie, de la qualité des outils de gestion dont elles disposent, celles-ci sont restées longtemps en dehors du champ d’investigation des spécialistes en contrôle de gestion. Le rôle du contrôle de gestion dans une PME est aussi important que dans une grande entreprise, mais il ne faut pas la considérer comme une grande entreprise en miniature. L’analyse des particularités des PME fait ressortir des réalités de nature différente de celle des grandes entreprises. Il est intéressant d’identifier et d’analyser les différents outils mis en œuvre dans ce contexte. Récemment, on a vu apparaître, quelques études de terrain qui portent sur l’existence du contrôle de gestion dans les PME. Ces recherches sont effectuées dans le contexte des pays développés. Notre recherche, elle, vise à étudier les pratiques de contrôle dans les pays émergents et spécifiquement dans le cadre du Liban. Les PME de moins de 50 employés y représentent plus de 98% des industries1 et emploient plus de 80% de la force de travail du pays. Il est important de noter que les études sur les PME au Liban sont peu nombreuses, dans ce cas notre recherche nous permet de comprendre le fonctionnement des industries pour stimuler les recherches futures. L’objet de cette recherche consiste principalement à identifier et à analyser la diffusion des pratiques de contrôle de gestion des petites et moyennes entreprises dans le cadre du Liban, et plus précisément à identifier leurs pratiques de calculs de coûts. Après une revue de la littérature sur le sujet, qui comporte les spécificités des PME ainsi que les différents outils de contrôle de gestion recensés par les chercheurs dans ce domaine, une recherche auprès de six industries agro-alimentaires libanaises est proposée puis analysée. 1. Le contrôle de gestion en contexte PME: une revue de la littérature 1.1 La fonction contrôle de gestion Avant de présenter le cadre général du contrôle de gestion, il nous paraît important de revenir sur les définitions de contrôle et de contrôle de gestion. Contrôler signifie vérifier, surveiller, évaluer, maîtriser l’entité que l’on gouverne par rapport à son système organisationnel et par rapport à l’environnement. Contrôler une situation signifie la maîtriser, la conduire dans le 1Etude organisée par le Ministère de l’Industrie, en coopération avec le GTZ (coopération technique Allemande) 2 sens voulu. Le contrôle recouvre deux acceptions complémentaires. Une dimension de vérification, sanction des résultats et des comportements conformément aux objectifs fixés et une dimension de maîtrise qui doit aider au pilotage de l’entreprise. Cette complémentarité est soulignée par Bouquin (1998), pour qui, la vérification n’est qu’une condition de la maîtrise. En effet, le contrôle a priori (maîtrise) ne peut être réel que si l’entreprise se donne les moyens d’un contrôle a posteriori (vérification) des actions et des comportements. Appliqué à la gestion, le contrôle a pour objectif la maîtrise des performances économiques de l’organisation. Cette approche du contrôle constituera l’architecture de notre recherche En effet, elle présente le processus de contrôle : - dans une logique de régulation grâce à la vérification (analyse des écarts) qui permet de conduire l’organisation vers l’état désiré ; - dans une logique d’auto-apprentissage car l’action corrective menée permet d’acquérir une expérience de la réalité et cette accumulation d’expériences va pousser le responsable à considérer l’état désiré (Gervais, 1991) Cette approche nous permet de déduire une définition du contrôle de gestion basée sur la conception du Plan Comptable Général pour lequel l’objectif du contrôle de gestion d’une entreprise est de « maîtriser sa conduite en s’efforçant de prévoir les évènements pour s’y préparer avec son équipe et de s’adapter à une situation évolutive ». Cette définition se base sur quatre verbes clé: prévoir, se préparer pour maîtriser et s’adapter, le contrôle de gestion est présenté donc comme un processus dynamique visant à : « définir un ensemble cohérent d’objectifs pour tous les responsables de conception et d’exécution; faire mettre en place les moyens en hommes, en équipements, en services extérieurs, en organisation de commandement et de coordination pour atteindre ces objectifs; observer régulièrement les excès et les insuffisances des performances réalisées relativement aux objectifs assignés; et utiliser ses observations pour entreprendre, le cas échéant, l’aménagement raisonné des objectifs de départ ou les actions correctives appropriées sur les moyens mis en place ». Nous constatons que le contrôle de gestion peut s’exercer, soit par simple surveillance de l’évolution de valeurs constatées, et selon Lauzel et Teller (1992) c’est souvent le cas des PME; soit par comparaison de valeurs constatées et de valeurs préétablies (analyse des écarts) ; soit par implication active des responsables. L’exercice de la fonction contrôle de gestion a pour objet essentiel de transmettre aux responsables les informations nécessaires afin d’anticiper les actions, de suivre les réalisations en fonction des objectifs poursuivis et de rendre compte des résultats obtenus. L’exercice de cette fonction nécessite la mise en place d’un nombre d’outils de contrôle, pour s’assurer que les objectifs de l’entreprise sont atteints. Pour concevoir un système de contrôle de gestion adapté au contexte des petites entreprises il est indispensable de les définir, d’identifier leurs spécificités et de comprendre les problèmes spécifiques qui se posent à elles. 1.2 Les PME uploads/Management/ les-outils-de-controle-de-gestion-dans-le-contexte-des-pme.pdf