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30 2 • Les théories des relations humaines Les premiers auteurs avaient eu une

30 2 • Les théories des relations humaines Les premiers auteurs avaient eu une vision limitée en s’intéressant uni- quement à l’aspect quantitatif, à l’homme économique. Ingénieurs de forma- tion, Taylor et Fayol analysent le processus de production et d’organisation. Sociologue, Weber se penche sur le système d’autorité. Mais aucun d’eux ne s’intéresse aux ressources humaines. Toutefois, dès les années 30 apparaît l’éco- le des relations humaines et la notion d’homme social. a – Elton Mayo (1880-1949): l’homme social Son analyse est une réaction contre la conception rationnelle qui oublie la dimension humaine du travailleur. Elle émane des recherches réalisées dans l’usine de Hawthorne (près de Chicago) de la Western Electric par le psycho- logue Elton Mayo et son groupe de chercheurs de l’université de Harvard entre 1927 et 1934. Ceux-ci ont étudié les variations de rendement en fonction des facteurs d’ambiance (éclairage, niveau sonore…) et de l’organisation du travail (pauses, durée…). Ces expériences ont démontré que l’homme a des besoins et des motivations et que le rendement augmente quand on les prend en compte. L’homme n’est donc pas seulement un être économique mais a aussi des moti- vations liées à l’intérêt du travail. Mayo va préconiser de prendre en compte tous ces besoins et de laisser se nouer des relations personnelles et de groupe dans l’entreprise lors de la définition de l’organisation du travail. b – Le développement des relations humaines 1. Abraham H. Maslow Maslow définit une pyramide des besoins en partant des besoins physiolo- giques (primaires) vers des besoins moins objectifs comme le développement personnel. Il définit ainsi, sous forme d’une pyramide, 5 catégories de besoins hiérarchisés montrant que ceux de la catégorie inférieure doivent d’abord être satisfaits pour qu’apparaissent les suivants. Toutefois, dans la réalité, ces besoins ne sont pas hiérarchisés de la même façon par les salariés et les diri- geants. Il faut également souligner que le taylorisme centré sur les aspects écono- miques avait totalement écarté les besoins du sommet de la pyramide. C’est ce qui explique que lorsque le niveau de vie et d’éducation de la population s’est élevé permettant aux salariés de chercher à satisfaire les besoins d’appartenance sociale, d’estime, de considération, d’accomplissement, le taylorisme a été de plus en plus remis en cause. 2. Fred Herzberg Herzberg essaie d’appliquer la théorie de Maslow à l’entreprise. Il dis- tingue deux types de facteurs qui influencent l’homme au travail. Tout d’abord, « les facteurs de conditionnement » qui ne motivent pas le travailleur mais sont des facteurs d’insatisfaction s’ils sont absents. Ils correspondent aux trois pre- miers niveaux de l’échelle de Maslow. Ensuite, « les facteurs de motivation » qui peuvent motiver à condition que les besoins élémentaires, les facteurs de condi- tionnement soient satisfaits. Herzberg préconise de les développer et d’enrichir les tâches. 3. Les théories X et Y de Douglas McGregor (1906-1964) McGregor distingue deux analyses de l’homme au travail, les théories X et Y. En fonction de leurs caractéristiques respectives, on peut déduire le meilleur mode d’organisation du travail à adopter et les moyens pour y parvenir. McGregor considère que la théorie X d’inspiration taylorienne est utilisée dans trop d’entreprises. Il préconise une évolution vers un mode d’organisation du travail centré autour de la théorie Y. Documents 18 et 19 Document 17 Document 16 Document 16 1. Trouvez des exemples personnels illustrant chacun de ces besoins. 2. Pensez-vous qu’il soit utile de tenir compte de tous ces besoins pour gérer efficacement le personnel ? Pourquoi ? Document 17 1. Pensez-vous que la distinction d’Herzberg soit pertinente ? 2. Quelle application pourrait en faire un chef d’entreprise ? Document 18 1. Pensez-vous que cette distinction entre deux types d’individus X et Y corresponde à la réalité ? 2. Quels moyens utiliseriez- vous pour impliquer et motiver chacun de ces types d’individus ? Document 19 1. Résumez le document. 2. D’après vous, qu’est-ce qui est le plus efficace en management, le stress ou le consensus ? ? 31 1 • L’ENTREPRISE : STRUCTURE PRODUCTIVE ET GROUPEMENT HUMAIN Document 17 Les facteurs de motivation Ceux d’Abraham, l’homme qui guide sa tribu, privilégiant ses besoins d’accomplissement. ➾Intérêt du travail ➾Possibilité d’avancement ➾Responsabilité ➾Reconnaissance Document 16 Besoin d’accomplissement (culture, idéaux, art, création, projets, collections…) Besoin d’estime et de considération (médailles, diplômes, honneurs, titres…) Besoins d’appartenance sociale (clubs, associations, partis…) Besoins de sécurité (assurances…) Besoins physiologiques (faim, soif, fatigue, froid…) Document 18 MCGREGOR : LES THÉORIES X ET Y Caractéristiques • Évite les initiatives personnelles. • Évite les responsabilités, cherche la sécurité. • N’aime pas le changement. Théorie X : L’employé moyen a une aversion pour le travail et mettra tout en œuvre pour l’éviter. Mode d’organisation à adopter • Basé sur la contrainte, le contrôle, la sanction. ➾Il a besoin de directives strictes, de se sentir dirigé, d’être contrôlé et puni pour atteindre ses objectifs. Moyens d’y parvenir ➾Règlements ➾Divisions des tâches ➾Contrôles systématiques, direction autoritaire Caractéristiques • Son attitude au travail dépend de l’expérience : il sera conduit à l’apprécier. • Il peut s’investir au travail si ses résultats sont récompensés. • Il a des possibilités d’imagination et de créativité dans son travail. • Il peut aimer prendre des responsabilités si elles sont source d’enrichissement. Théorie Y : L’employé moyen n’a pas d’aversion innée pour le travail qu’il ne considère ni agréable, ni déplaisant. Mode d’organisation à adopter • Souple. • Participatif. • Management basé sur la confiance. Moyens d’y parvenir ➾Participation du personnel à la fixation des objectifs ➾Décentralisation des responsabilités Document 19 Le management par le stress est-il efficace ? Qu’on le veuille ou non, l’entreprise travaille désormais sous pression. Mais certains dirigeants en rajou- tent plutôt dans la terreur. Conduite risquée… Cinq ans après, les vitres de la Tour Total en tremblent en- core. Les colères du P.D.G. Serge Tchuruk prenaient de telles propor- tions que son étage était surnommé « le 30e rugissant ». Aujourd’hui, le 30e ne rugit plus. Successeur placide, Thierry Desma- rest considère que la peur provoque la rétention d’informations, qu’il vaut mieux encourager ses collabo- rateurs à s’exprimer et leur faire confiance. Laxisme ! Pas précisé- ment. Le rachat de Pétrofina puis la conquête d’Elf montrent que ce mode mineur n’est pas synonyme de mollesse. C’est bien, en effet, la première ques- tion qui vient à l’esprit. Qu’est-ce qui est le plus efficace en manage- ment : le stress ou le consensus ? Les penseurs ont beaucoup planché là- dessus. À la « théorie X » (l’être hu- main est paresseux, immature et a besoin d’être dirigé – vive le mana- gement autoritaire !), le psychoso- ciologue américain Douglas McGre- gor opposait en 1960 la « théorie Y » (l’homme a besoin de travailler, de s’accomplir, de prendre des respon- sabilité – vive le management parti- cipatif !). Chris Argyris, Abraham Maslow, Peter Drucker et d’autres gourous du « bien dirigé » ont en- suite ajouté leur grain de sel. À l’ar- rivée, une chose est sûre : le siècle se termine et tout le monde est stressé. En juin dernier, une étude du ministère du Travail sur les troubles du sommeil révélait que 45 % des cadres vivaient des situa- tions de tension avec leur hiérarchie. » Les choses nous semblent aller trop vite par rapport à notre capacité à les appréhender, dit Françoise Colloc’h, directeur général du groupe Axa. Le stress fait maintenant partie de la vie des entreprises. « Détournant le titre d’un best-seller managérial, un psy- chologue explique que nous payons là, en quelque sorte, « le prix de l’ex- cellence ». Bernard Lalanne, Management, n° 57, novembre 1999. LA PYRAMIDE DE MASLOW SELON HERZBERG DEUX TYPES DE FACTEURS INFLUENCENT L’HOMME AU TRAVAIL Les facteurs de conditionnement Ceux d’Adam qui doit satisfaire ses besoins primaires pour ne pas mourir de faim, de douleur et lutter contre l’environnement hostile. ➾Hygiène ➾Ambiance ➾Relations avec les supérieurs et les collègues ➾Avantages sociaux ➾Durée du travail ➾Salaire 32 3 • Les mouvements empiriques néoclassiques À partir du milieu du XXe siècle, des auteurs comme Sloan, Drucker et Gélinier utilisent des méthodes empiriques afin de mettre en place des modèles d’organisation plus adaptés, plus flexibles, aux évolutions de l’environnement. L’Américain Peter Drucker pense que l’entreprise n’a pas pour seul objec- tif de produire pour réaliser un profit. Elle doit avoir un rôle social et s’intéres- ser au bien-être de son environnement et de son personnel. Un des moyens d’y parvenir est de gérer le personnel en lui fixant des objectifs clairs. a – La décentralisation Ce principe repose sur l’idée que toutes les compétences dans l’entreprise doivent être utilisées lors de la prise de décision. Au lieu de tout décider du sommet de la pyramide hiérarchique, il est souvent préférable de donner une autonomie réelle aux collaborateurs qui sont sur le terrain. Ceux-ci peuvent réagir vite, avec une parfaite connaissance du problème et des contraintes locales. Ainsi, non seulement la décision sera plus rapide, pertinente et adaptée aux besoins réels, mais le personnel sera plus impliqué, uploads/Management/ les-theories-des-relations-humaines-a-elton-mayo-1880-1949-l-x27-homme-social.pdf