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Livre blanc : LA GESTION DE PROJET FACE AUX ÉQUIPES MULTI-SITES Par Jennifer Bo

Livre blanc : LA GESTION DE PROJET FACE AUX ÉQUIPES MULTI-SITES Par Jennifer Bourgeois - NQI TABLES DES MATIERES ÉDITO 3 INTRODUCTION 3 1. EQUIPE A DISTANCE : UNE NOUVELLE FORME DE TRAVAIL 4 1.1. Le « décalage » lié aux équipes multi-sites 4 1.2. Les difficultés à utiliser les outils classiques de management de projet 4 1.3. Distance au travail : l’enjeu des moyens de communication 4 1.4. L’importance de créer un cadre managérial renforcé 5 1.5. Les 4 piliers de la réussite d’une équipe à distance 5 2. COMMENT LES EQUIPES DISPERSEES MODIFIENT-ELLES LA GESTION DE PROJET ? 7 2.1. Vers plus d’autonomie et de flexibilité… 7 2.2. … pour une gestion de projet plus collaborative 7 3. COMMENT OPTIMISER LA COOPERATION AU SEIN D’UNE EQUIPE DISPERSEE ? 8 3.1. Répondre aux nouveaux enjeux managériaux… 8 3.2. …par l’acquisition d’une solution collaborative de gestion de projet 9 3.3. Et la mise en place d’une méthodologie projet 9 4. IDENTIFIER LES FACTEURS D’HARMONISATION DE BONNES PRATIQUES 10 4.1. Capter et diffuser les savoir-faire. Oui, mais comment ? 10 4.2. Instaurer les bonnes pratiques 10 5. DE L’EQUIPE DISPERSEE A L’INTELLIGENCE COLLABORATIVE 11 4.3. Effectuer des analyses post-projet 11 5.1. Impliquer les collaborateurs en amont 11 5.2. Développer l’intelligence collective… 12 5.3. …pour une collaboration optimisée 12 5.4. Améliorer la productivité des équipes 12 5.5. Partager ses connaissances 13 5.6. Réformer la gestion de projet 13 5.7. Mesurer l’impact de la collaboration 14 6. CONCLUSION 15 7. A PROPOS DE NQI... 16 8. SOURCES 16 Jennifer Bourgeois est Responsable Marketing Digital et Communication au sein de NQI depuis plus de 6 ans. Experte en Marketing B2B et spécialisée dans le domaine informatique, Jennifer est en charge du suivi de l’implémentation de la solution NQI Orchestra au sein des organisations. Elle aide les clients à relever leurs défis, quelque soit leur secteur d’activité, à travers des études de cas et des études axées autour des problématiques de gestion de projets. La réussite de la gestion d’un projet repose sur la capacité à gérer, coordonner et diriger les différentes ressources du projet en question. Une communication efficace et claire entre les collaborateurs contribue grandement au succès d’un projet. Dans le cas spécifique des équipes de projets dispersées géographiquement pour lesquelles plusieurs défis de gestion se trouvent souvent amplifiés, savoir communiquer « autrement » est un élément indispensable à la gestion de projet, et savoir « manager virtuellement » ses équipes devient un véritable facteur clé de succès. Aujourd’hui, grâce aux nouvelles technologies d’information et de communication, les entreprises ont trouvé le moyen de faire collaborer à distance leurs employés sur des tâches stratégiques sans qu’ils aient à se déplacer. Certes, les économies sont spectaculaires, mais la fin des échanges directs entre individus pose de nouveaux défis. Si l’on sait en effet qu’il existe des conflits relationnels en entreprise, ils peuvent être d’autant plus amplifiés par la distance entre les différents acteurs du projet. Renforcer la cohésion des équipes devient donc un enjeu majeur dans cette nouvelle organisation du travail. Quel est l’impact de l’absence de proximité physique entre les membres d’une équipe de travail distribuée ? Une équipe délocalisée, dispersée à travers les continents et les cultures, travaillant sur un même projet sans même présenter de liens hiérarchiques entre ses membres, peut-elle fonctionner ? Si oui, en quoi la gestion de projet s’en trouve–elle modifiée ? Comment répondre aux nouvelles problématiques d’échange d’information ? Définir le mode de fonctionnement des équipes multi-sites. Assurer la bonne circulation de l’information et son accessibilité à tous. Faire des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC) des leviers du succès du projet. Assurer la réactivité et le suivi des équipes. Capitaliser et partager les connaissances pour l’ensemble des acteurs… Voilà tous les enjeux de cette étude. ÉDITO INTRODUCTION Le travail en équipes distribuées qui peut être défini comme un groupe de personnes qui travaillent ensemble à la réalisation d’un objectif commun, mais dont les frontières spatiales, temporelles, culturelles et organisationnelles diffèrent (Hinds & Kiesler, 2002 ; Maznevski & Chudoba, 2000). Aujourd’hui l’organisation du travail se trouve très largement modifiée, notamment par la disparition des frontières géographiques et des barrières temporelles. La conséquence immédiate de ce phénomène est le développement d’équipes distribuées. C’est l’avènement du travail à distance et de la gestion d’équipe à distance dans le cadre du management des entreprises et des projets. 1. EQUIPE A DISTANCE : UNE NOUVELLE FORME DE TRAVAIL 1.1. Le « décalage » lié aux équipes multi-sites Dans certains cas, le travail relatif à la mise en place d'un projet multi- sites se traduit par un travail continu avec des équipes distribuées autour des faisceaux horaires et non pas seulement à travers le monde. C'est une nouvelle forme de travail continu. Toutefois, cela pose le problème des moments de rencontre et des bilans réguliers liés au suivi de projet. 1.2. Les difficultés à utiliser les outils classiques de management de projet Gérer une équipe dont les membres sont répartis dans plusieurs pays n’est pas une tâche aisée et ce déploiement multi-sites et international peut engendrer certains problèmes. Or, si la proximité est nécessaire pour gérer les situations multi-sites, le management de ces divers lieux géographiques demande de nouveaux modes de communication et d'animation pour ces équipes distribuées. 1.3. Distance au travail : l’enjeu des moyens de communication Les contraintes de distance géographique sont aujourd’hui maîtrisées, et des personnes dispersées géographiquement pouvaient coopérer de manière efficace grâce aux nombreux outils techniques disponibles “ “ Les équipes projet multi-sites travaillent parfois avec un décalage horaire qui vient altérer les échanges. Vincent Godot, PMO - ESSILOR (messagerie électronique, messagerie instantanée, audio- et visio- conférence, collecticiels, agendas partagés, etc.). Mais une étude récente réalisée auprès d’équipes de travail à distance dans le secteur des services (Cramton & Webber, 2005) a montré que, lors des interactions à distance, la coordination entre les membres et, par là même, la performance collective diminue. C’est encore plus vrai en matière de gestion de projets complexes. 1.4. L ’importance de créer un cadre managérial renforcé L’absence de proximité physique lors des activités de collaboration à distance peut donc affecter la compréhension mutuelle entre les membres et la conception partagée du problème à résoudre. D’où l’importance de renforcer le cadre managérial. D’après David Macleod, auteur d'un rapport sur l'engagement des salariés en Grande-Bretagne, un collaborateur qui s’engage ne se sent pas considéré comme une simple ressource, mais comme une richesse. C’est encore plus vrai lorsqu’il s’agit de projets complexes. “ “ Un collaborateur qui s’engage est celui qui ne se sent pas considéré comme une ressource, mais d’avantage comme une richesse. David Macleod, Conseiller auprès du Gouvernement Britannique 1.5. Les 4 piliers de la réussite d’une équipe à distance Selon David Macleod, il existe quatre fondements c lés pour qu’une équipe à distance fonctionne : • Une communication abondante qui permette aux collaborateurs de comprendre l'intérêt de leur travail dans la stratégie globale ; • Un management stimulant et valorisant pour tirer le meilleur de chacun ; • Un espace de dialogue nécessaire au sentiment d'intégration ; • et enfin, une cohérence entre mission revendiquée par l'entreprise et injonctions quotidiennes aux salariés. UNE COMMUNICATION EFFICACE UNE MISSION BIEN DÉFINIE FACTEUR CLÉ FACTEUR CLÉ UN MANAGEMENT STIMULANT UNE CULTURE D’ENTREPRISE Une communication claire devient encore pus importante lorsque les membres de l’équipe ne sont pas physiquement proches les uns des autres. Les managers doivent aider leur équipe à distance à créer des liens, garder un œil sur chaque membre et instaurer un climat de conﬁance. Déﬁnir un cadre permet de renforcer l’engagement des collaborateurs. Des objectifs clairs sont souvent une source de motivation. Une culture d’entreprise solide mène souvent à une meilleure satis- faction des salariés et à un travail d’équipe plus efﬁcace. FACTEUR CLÉ FACTEUR CLÉ Schéma : Les 4 facteurs de la réussite d’une équipe à distance 2.1. Vers plus d’autonomie et de flexibilité… Dans toutes les entreprises ou collectivités ayant mis en place un système de travail à distance, nous constatons une plus grande flexibilité et autonomie des membres de l’équipe projet. Les activités sont aussi moins contrôlées, ce qui peut par conséquent freiner la performance de certains projets. Sur le plan organisationnel, il faut donc s’assurer que les rôles de chacun ont bien été définis et évaluer le travail en fonction des tâches et des objectifs à atteindre. Sur le plan du management, la direction projet devra mettre en place une relation de confiance au sein de l’équipe virtuelle, instaurer de nouvelles méthodologies de travail et de communication, et s’assurer que celles-ci sont bien comprises et maîtrisées par tous les membres de l’équipe. 2.2. … pour une gestion de projet plus collaborative Le travail à distance et la gestion « virtuelle » de projet entraine une réflexion autour des outils de gestion de projets mis en place dans l’organisation. De nouveaux besoins apparaissent souvent à cette étape, particulièrement en ce qui concerne l’acquisition de nouvelles solutions plus collaboratives, qui contribueraient à simplifier et structurer la uploads/Management/ livre-blanc-nqi-2016-gestion-de-projet-a-distance.pdf