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1 1. LE MANAGEMENT À L’ÉPREUVE DE L’AGILITÉ .................................

1 1. LE MANAGEMENT À L’ÉPREUVE DE L’AGILITÉ ................................................................................5-10 LE BESOIN DE CAUSALITÉ LA PEUR DE PERDRE SES RESPONSABILITÉS REDÉFINIR LES RÔLES DU MANAGEMENT 2. AGILITÉ ET COMPLEXITÉ ...............................................................................................................11-17 LA SYSTÉMIQUE LA CYBERNÉTIQUE LA THÉORIE DES SYSTÈMES DYNAMIQUES ET LE CHAOS LES AUTOMATES CELLULAIRES ET LES SYSTÈMES ADAPTATIFS 3. FAVORISER LA COMPÉTENCE ET L’AUTONOMIE ..........................................................................18-24 LES DANGERS CACHÉS DES « BONNES PRATIQUES » UNE DÉFINITION DE LA COMPÉTENCE LES DIFFÉRENTS TYPES DE MOTIVATION POURQUOI L’AUTONOMIE ? 4. FAVORISER L’AUTO-ORGANISATION DES ÉQUIPES .....................................................................25-34 L’AUTO-ORGANISATION N’EST PAS UNE « BONNE PRATIQUE » ! CRÉER LA CONFIANCE QUELS BUTS, POUR QUI ? ENTRETENIR LA DIVERSITÉ FAVORISER LA CRÉATIVITÉ FAIRE ÉMERGER UNE VISION GLOBALE 5. DÉFINIR LES BONNES CONTRAINTES POUR CRÉER DE LA VALEUR ........................................35-39 COMMENT DÉFINIR DES RÈGLES ETABLIR UN CONTRAT SOCIAL DÉFINIR UN OBJECTIF PARTAGÉ 6. CRÉER LES CONDITIONS DE L’AMÉLIORATION CONTINUE .........................................................40-44 CHANGER CAR L’ENVIRONNEMENT CHANGE L’ART DE LA NAVIGATION EN TERRAIN MOUVANT 7. CONCLUSION .........................................................................................................................................45 8.RÉFÉRENCES.........................................................................................................................................46 TABLE DES MATIÈRES 3 48 SQLI DIGITAL PERFORMANCE En dépit des succès engrangés ces dernières années par les démarches agiles, beaucoup d’entreprises hésitent encore à les adopter, surtout en France. Ces réticences sont largement à mettre au compte, pensons-nous, de démarches projets et d’organisations des tâches qui pêchent par un excès de cartésianisme et ne prennent en compte, ni la complexité humaine, ni la complexité technique des projets informatiques. Dans une industrie mouvante comme l’informatique, où la connaissance, l’innovation et la créativité sont maîtresses, il convient de redéfinir le rôle des managers pour que ceux-ci aident leurs équipes à être performantes dans un monde incertain. Le point de vue développé dans ce livre blanc, inspiré des sciences de la complexité, est qu’une équipe agile est un système social complexe et adaptatif qu’il s’agit de faire prospérer. Les sciences de la complexité offrent pour cette tâche un large éventail de métaphores que nous présenterons et qui permettent d’attribuer de nouveaux rôles au management dans un contexte agile. Nous nous inspirons des idées développées par Jurgen Appelo dans son livre « Management 3.0 ». Ce livre blanc peut se lire comme une introduction à son analyse où l’adaptabilité remplace la prédictibilité au rang de valeur cardinale. Pirmin Lemberger avec la participation de Houda Berrada, Julie Lemaire et Arnaud Gonzales 13/09/2013 4 48 SQLI DIGITAL PERFORMANCE Pour beaucoup d’entreprises soumises conjointement aux fluctuations des usages numériques, aux mutations technologiques et à la nécessité de réduire les coûts de leurs développements informatiques, les démarches dîtes agiles apportent aujourd’hui comme une brise d’espoir, celui de voir se réaliser enfin le Graal de l’informatique : construire des systèmes informatiques qui répondent aux besoins, tout en respectant les contraintes de budget et de délais. Tous les types d’organisations sont a priori concernés, les DSI de grandes entreprises, les ESN et même les éditeurs de logiciels ou les startups. Si l’on omet les querelles de chapelle entre méthodologues, toutes ces démarches préconisent, peu ou prou, la même stratégie : • la réalisation sur un mode itératif de logiciels par des équipes auto-organisées à taille humaine et ceci sans conception exhaustive préalable, • des équipes techniques travaillant en collaboration étroite avec des utilisateurs chargés de tester les fonctionnalités dès qu’elles sont disponibles. On oppose d’ordinaire ces démarches agiles aux approches plus traditionnelles, comme le cycle en V, qui enchaînent les phases de recueil exhaustif des besoins, de spécifications, de conception, de développement, de tests et enfin de livraison. Le constat fondamental est bien connu : dans un environnement plus incertain que jamais, les spécifications, quel que soit le soin qu’on mette à leur élaboration, s’avèrent trop souvent obsolètes avant même la première livraison du système aux utilisateurs. Force est de constater toutefois, qu’en dépit des nombreux succès engrangés par ces démarches (Mentor), des réticences tenaces subsistent et empêchent leur généralisation. A l’évidence, la mise en avant des succès engrangés « ailleurs » n’est pas de nature à convaincre tous les responsables informatiques : « ça ne marchera jamais chez nous ! » entend-on dire. Plus important que le crédit que nous pourrions accorder à tel ou tel témoignage de succès et la promotion que nous pourrions en faire, nous paraît l’élaboration d’une compréhension sur un plan scientifique et psychologique de ce qui fait l’efficacité de ces démarches. Pour cela nous nous appuierons largement sur le travail de pionnier de Jurgen Appelo décrit dans son ouvrage « Management 3.0 » (Appelo, 2010)1 ainsi que sur les expériences de projets menés chez SQLI. Dans cette perspective : l’un des premiers objectifs de ce livre blanc sera de comprendre l’origine profonde des réticences vis-à-vis des démarches agiles. 1 Pour approfondir le sujet, nous recommandons vivement la lecture de cet ouvrage qui, par son originalité et la profondeur de ses vues, se démarque largement de la prose insipide qui domine la littérature managériale contemporaine et cela, même si le foisonne- ment d’idées qu’il contient n’en fait pas forcément une lecture facile. Jurgen Appelo est l’auteur de l’expression « Management 3.0 ». LE MANAGEMENT À L’ÉPREUVE DE L’AGILITÉ L’un des premiers objectifs de ce livre blanc sera de comprendre l’origine profonde des réticences vis-à-vis des démarches agiles. 5 48 SQLI DIGITAL PERFORMANCE Avant d’en arriver là, remarquons encore que l’engouement relatif pour les démarches agiles n’est que relativement récent en France. Selon nos estimations il remonte à 3 ou 4 ans tout au plus, la crise économique ayant pour le coup joué le rôle de catalyseur de l’innovation méthodologique. Les prémisses conceptuelles de ces démarches sont, quant à elles, beaucoup plus anciennes et remontent pour certaines à plus d’une vingtaine d’années (Nonaka, 1986. Les démarches agiles proprement dites, formulées généralement sous forme des recueils de bonnes pratiques ou de manifestes de valeurs, sont apparues pour la plupart au tournant du siècle1. Au plus proche de la technique, les développeurs et les architectes logiciels ont assurément été les premiers à saisir le potentiel des démarches agiles. Pour les réticences, c’est donc ailleurs qu’il faut regarder ! Vers les managers, compris au sens large comme tout responsable, hors direction générale. Voilà le cœur de notre sujet. Avant de l’aborder, énumérons rapidement quelques-uns parmi les faux arguments couramment invoqués pour faire obstruction aux démarches agiles : 1. l’agilité n’est qu’un déguisement du bricolage et du dilettantisme qui empêche l’émergence d’une rigueur élémentaire, 2. l’agilité ne permet aucune planification, empêche toute prédictibilité et l’élaboration d’une documentation complète d’un système, 3. l’agilité ne s’applique pas aux grandes organisations, 4. la culture de l’organisation ne s’y prête pas, 5. l’agilité fait perdre le contrôle des équipes par les managers. Quiconque a participé à un projet agile partagera l’avis que chacun de ces arguments relève soit de l’idée fausse, tout simplement, soit de la peur séculaire du changement. Le point 1 par exemple, fournit une bonne illustration d’une idée fausse à l’état pur puisque, chaque « agiliste » le sait ; compétence technique et rigueur sont en réalité des préalables indispensables à toutes ces démarches. Loin de négliger l’excellence technique, elles l’exigent, nous y reviendrons en détail au chapitre 3. La peur du changement et de la perte de contrôle de la part d’une partie du management constitue en réalité le cœur de notre propos. Nous pensons en effet que, derrière ces résistances, se cache notamment une appréhension sourde de nombreux managers qui entrevoient mal quel rôle ils pourraient jouer dans l’encadrement d’équipes agiles dès lors que celles-ci sont réputées auto-organisées. Du coup, vis-à-vis de l’instauration de démarches agiles, le management, hélas, fait aujourd’hui trop souvent partie du problème plutôt que de sa solution. Comprendre l’origine psychologique de cette résistance, puis apporter des réponses concrètes et scientifiquement étayées aux rôles que devront assumer les managers dans un contexte agile constituent le fil rouge de ce livre blanc. Les deux prochaines sections abordent les deux facteurs de résistance sur lesquels nous souhaitons mettre l’accent : le besoin de causalité et la peur de perdre ses responsabilités. 1 XP en 1999, Scrum en 2001, Kanban en 2003 et le Lean Software Development en 2003. Comprendre l’origine psychologique de cette résistance, puis apporter des réponses concrètes et scientifiquement étayées aux rôles que devront assumer les managers dans un contexte agile constituent le fil rouge de ce livre blanc. 6 48 SQLI DIGITAL PERFORMANCE 7 48 SQLI DIGITAL PERFORMANCE Dans notre pays, champion toutes catégories du cartésianisme, l’un des passages obligés d’une majorité de projets informatiques reste à ce jour l’élaboration patiente des fameuses spécifications du système à construire : générales, détaillées, fonctionnelles puis non-fonctionnelles pour ne rien oublier. Pour conjurer les aléas d’un projet nous aimons édicter ces mini-constitutions dans l’espoir (ou l’illusion plutôt) que leur seule force législative en garantira le bon déroulement. Une belle constitution, voilà qui rassure ! Le retard au démarrage vis-à-vis des démarches agiles en France que nous évoquions plus haut n’est en rien le fruit d’un hasard. C’est plutôt une manifestation d’un trait culturel bien identifiable, celui de notre gargantuesque appétit réglementaire. Le rituel des « specs » n’est qu’un exemple parmi d’autres d’un besoin inné de prédictibilité plus général, qui n’est uploads/Management/ management-agile.pdf