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Management et leadership / ESEN 2006 Hervé Chomienne, Maître de conférences, UV

Management et leadership / ESEN 2006 Hervé Chomienne, Maître de conférences, UVSQ Introduction : origines du management 1) De la fonction administrative au management stratégique : éclairages théoriques sur l’évolution du management 1.1) Les mécanismes de coordination dans les bureaucraties : le cas de la bureaucratie professionnelle 1.2) Crise des bureaucraties et nouvelles formes organisationnelles : la recherche d’un management coopératif 2) Rôles et missions des managers contemporains dans les organisations publiques 2.1) Analyser son organisation et donner un cadre à l’action : diagnostics et projets 2.2) Fédérer et faire adhérer à des valeurs communes : leadership 2.3) Évaluer les performances et piloter le changement : contrôle et pilotage Conclusion : intérêt et limites du management dans les organisations publiques Une question simple mais complexe à mettre en oeuvre : comment conduire et organiser une action collective efficace ? Jusqu’au XIXème siècle, des ouvrages techniques (ex. : traités de comptabilité (Italie du XVème siècle), militaires (ex. : « L’art de la guerre » de Sun Tsu), philosophiques ou politiques (ex. : « Le Prince » de Machiavel) Après la Révolution industrielle, la naissance de la Grande Entreprise Moderne et des Bureaucraties publiques : la coordination des activités humaines est au cœur des préoccupations sociales le management des organisations fait l’objet d’enseignements et de recherches académiques (MBA d’Harvard au début du XXème siècle, travaux de Taylor, Fayol, Barnard, Follett) : Introduction : origines du management Entre pragmatisme (art et idéologie) et corpus théorique (science et technique), le management : est un savoir empirique accumulé afin de guider l’action collective organisée se compose de préceptes, règles, outils, valeurs qui forment le système de management de l’organisation se matérialise par des décisions et des actions influencées tant par le système de management que par les intuitions et les préférences personnelles des managers confrontés à des situations concrètes Introduction : origines du management Les émetteurs du discours managérial Politiques Journalistes Récits de managers Analystes / Consultants Politiques / Journalistes Débats de sociétés Chercheurs / Praticiens Théories / Modèles Préconisations / outils Introduction : origines du management Modèle bureaucratique OST Principes universels d’OT Fonction administrative Principes universels d’encadrement Modèle universel d’organisation 1) De la fonction administrative au management stratégique : éclairages théoriques sur l’évolution du management Caractéristiques des approches fondatrices du management : • Focalisation sur la recherche des «meilleures» structures formelles pour améliorer l’efficience des organisations ; • L’humain doit s’adapter aux structures formelles ; • Motivation au travail liée au niveau de rétribution, il faut donc le lier directement au niveau d’efforts et d’obéissance consentis. Henri Fayol (1841-1925) met en évidence une opération négligée dans les entreprises : la fonction administrative qu’il définit à travers ses missions : La prévoyance : prévoir et planifier de façon rationnelle l’avenir L’organisation : allouer les ressources matérielles et humaines, construire une structure permettant à l’entreprise de fonctionner Le commandement : tirer le meilleur parti des employé par l’autorité et l’exemplarité (compétences + comportements) dans l’intérêt de l’organisation La coordination : « relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts » pour assurer le fonctionnement et le succès de l’organisation Le contrôle : « veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et aux ordres donnés » 1) De la fonction administrative au management stratégique : éclairages théoriques sur l’évolution du management Et 14 principes fondamentaux de «management» dont : Principe de discipline : obéissance, assiduité, signes extérieurs de respect dans le cadre des conventions établies entre l’entreprise et les salariés Unité de commandement : chaque employé n’a qu’un chef direct et la chaîne hiérarchique doit être claire sous peine d’engendrer des conflits Principe de subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général : intérêts de l’organisation > intérêts individuels de ses membres Rémunération du personnel : elle doit satisfaire autant que possible employeur et employés, le système de rémunération doit être juste 1) De la fonction administrative au management stratégique : éclairages théoriques sur l’évolution du management Equité : le désire d’équité et d’égalité de traitement qu’éprouvent les employés doit être pris en compte par la hiérarchie dans l’exercice de ses responsabilités Stabilité du personnel : à encourager (sauf pour les « mauvais » éléments) car recrutement et formation sont coûteux et le personnel expérimenté est précieux Initiative : elle doit être encouragée (notamment en cas d’urgence) et développée par les responsables tout en maintenant le respect de l’autorité et de la discipline Esprit de corps : à renforcer car harmonie et unité entre les membres d’une organisation sont une force. Les responsables doivent s’occuper de leur propre équipe (unité de commandement) et développer la communication verbale 1) De la fonction administrative au management stratégique : éclairages théoriques sur l’évolution du management Modèle bureaucratique OST Principes universels d’OT Fonction administrative Principes universels d’encadrement Évolutions théoriques du management Idéal type organisationnel Courant des Relations Humaines Management participatif Management par la qualité Management par objectifs Management par projets Management interculturel Dysfonctionnements Théorie des contingences Configurations… 1) De la fonction administrative au management stratégique : éclairages théoriques sur l’évolution du management Max Weber (1864–1920), dans son étude sur le pouvoir et le gouvernement, distingue 3 grands types d’autorités légitimes : Traditionnelle, liée au respect des coutumes établies pour désigner son détenteur (traditions, histoire, rites religieux : stabilité) Charismatique, liée aux qualités exceptionnelles et au rayonnement personnel de son détenteur (émotions, vénération, exemplarité : instabilité) Rationnelle légale, liée au respect de règles formelles acceptées par tous, rationnellement établies en fonction des buts de l’organisation, pour désigner son détenteur (régularité, compétences, efficacité : adaptation pragmatique) 1.1) Les mécanismes de coordination dans les bureaucraties : le cas de la bureaucratie professionnelle Weber montre que la légitimité légale est la plus adaptée aux organisations contemporaines et propose un modèle d’organisation idéal, la bureaucratie : Chaque agent est élément d’une chaîne hiérarchique : il se soumet à une discipline et à un contrôle strict et systématique de son travail Périmètre de chaque fonction clairement défini par des règles impersonnelles s’imposant à tous et librement acceptées Recrutement / compétences (diplômes) et selon une sélection ouverte (concours), promotion liée à l’ancienneté et à l’évaluation des supérieurs L’individu doit s’effacer derrière la fonction : l’arbitraire et les privilèges sont bannis, seule l’application des procédures est légitime 1.1) Les mécanismes de coordination dans les bureaucraties : le cas de la bureaucratie professionnelle La « bureaucratie professionnelles » (Mintzberg, 1982) : un cas particulier de bureaucratie Alors que le principal mécanisme de coordination de la « bureaucratie mécaniste » est la standardisation des procédés (poids des règles et de la hiérarchie), la « bureaucratie professionnelle » est fondée sur la standardisation des compétences : Les « opérationnels » sont qualifiés et disposent d’un pouvoir fort / à leur hiérarchie directe Ces responsables hiérarchiques sont contraints par des règles formelles et une relation hiérarchique forte avec leur tutelle 1.1) Les mécanismes de coordination dans les bureaucraties : le cas de la bureaucratie professionnelle Fin XIXème 70 - 80’s Début XXIème Centralisation des décisions, importance de la hiérarchie et des règles, coordination verticale descendante Intégration des activités (conception, exécution, contrôle, supports) + forte différenciation fonctionnelle (morcellement des organisations) Mécanismes juridiques de coordination (lois, décrets, circulaires…) et de contrôle (essentiellement a priori + inspections / régularité) Valeurs organisationnelles dominantes : respect des règles, opposition agents/cadres, identité / corps, vision dominante du service public : gérer une offre de prestations uniformes dans le respect des principes de SP Centralisation des décisions, importance de la hiérarchie et des règles, coordination verticale descendante Intégration des activités (conception, exécution, contrôle, supports) + forte différenciation fonctionnelle (morcellement des organisations) Mécanismes juridiques de coordination (lois, décrets, circulaires…) et de contrôle (essentiellement a priori + inspections / régularité) Valeurs organisationnelles dominantes : respect des règles, opposition agents/cadres, identité / corps, vision dominante du service public : gérer une offre de prestations uniformes dans le respect des principes de SP Décentralisation et déconcentration, relations contractuelles et partenariales, coordination multi niveaux Externalisation d’activités, recentrage sur missions fondamentales + intégration / politiques publiques et par programmes Mécanismes managériaux de coordination (programmes, plans d’actions, objectifs, indicateurs) et de contrôle (efficacité, efficience, impact) Valeurs organisationnelles dominantes : efficacité & efficience, coopération agents/cadres, identité/ unité opérationnelle, vision dominante du service public : comprendre les besoins sociétaux pour proposer des services de qualité à moindre coût dans le respect des principes de SP 1.2) Crise des bureaucraties et nouvelles formes organisationnelles : la recherche d’un management coopératif Finalisation Donner un sens à l’action : établir les objectifs à atteindre et préparer leur mise en oeuvre Animation Diriger, coordonner motiver les individus pour atteindre les objectifs fixés Contrôle Mesurer les résultats à des fins de pilotage et d’évaluation Organisation Structurer les activités et affecter les ressources en fonction des objectifs Les missions du management contemporain 2) Rôles et missions des managers contemporains dans les organisations publiques Manager c’est donc : s’assurer de la pertinence et de la cohérence des objectifs que l’on fixe et des moyens que l’on alloue afin de les atteindre ; créer un contexte socio-organisationnel favorisant des comportements de coopération uploads/Management/ management-et-leadership.pdf