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E-MBA CELSA PARIS SORBONNE 2011-2012 Modèles "organisationnels, stratégiques, d

E-MBA CELSA PARIS SORBONNE 2011-2012 Modèles "organisationnels, stratégiques, décisionnels » Didier DELAIGUE 1ère Partie : Modèles stratégiques  D.Delaigue CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques 2 Sommaire 1. Le management stratégique et la politique générale 1. La démarche stratégique 2. Tester la pertinence de la démarche stratégique 3. Vision et leadership 2. La segmentation stratégique 3. Les modèles d'analyse 1. Les modèles sur l'environnement de l'entreprise 2. Les stratégies de base de M. Porter 4. La chaîne de valeur & les systèmes d'activité 1. La chaîne de valeur et la proposition de valeur 2. Les systèmes d'activité 5. Les groupes stratégiques 6. Les Modèles de portefeuille d’activités 1. BCG1 et la courbe d’expérience 2. BCG2 et les systèmes concurrentiels 3. ADL et le cycle de vie 4. Mc Kinsey et Attraits-Atouts 5. Les modèles de portefeuilles financiers (à base du ROCE) 7. L’évaluation des stratégies (création de valeur, EVA) 8. Le business model 9. Les alliances stratégiques 10. Le Pilotage stratégique Annexes 1. Culture, Identité et Stratégie 2. Éthique et stratégie 3. La transformation de l'entreprise 4. Glossaire de gestion finance 5. Compléments sur les alliances 6. Les écoles de pensée de la stratégie E-MBA CELSA PARIS SORBONNE 2011-2012 I.1 Le management stratégique et la politique générale de l’entreprise La démarche stratégique  D.Delaigue CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques 4 Le tétraèdre de la politique générale STRUCTURE DECISION IDENTITE MARCHE STRATEGIE PARTIES PRENANTES  D.Delaigue CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques 5 La Politique Générale : Stratégie – Structure – Identité & Décision • On évalue un choix de stratégie selon qu’il est : – Compatible ou non avec la structure – Dénaturé ou non par les processus de décision – Assimilable ou non par l’identité STRUCTURE DECISION IDENTITE STRATEGIE Un choix de stratégie … • peut induire un changement de structure et peut être induit par la structure • est influencé par l’identité de l’entreprise qui elle même est façonnée par la stratégie et la structure • est fait à l’issue d’un processus de décision qui lui même dépend de la culture La structure conditionne l’identité et les processus de décision et vice versa La politique d’entreprise est un système La tâche de l’équipe dirigeante est d’assurer la cohérence interne de ce système et de son adéquation avec l’environnement actuel et futur  D.Delaigue CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques 6 Les dimensions de valeur ajoutée d’une équipe dirigeante V.A. stratégique : Définir le futur voulu V.A de transformation : Adapter et transformer l’entreprise V.A. d’intégration : Dessiner les composantes coeur de l’entreprise Management stratégique  D.Delaigue CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques 7 Les « 7S » de Mc Kinsey Style - Staff (Personnel) - Systems (systèmes, procédures formelles et informelles) Strategy - Structure - Skills (compétence, savoir-faire) - Superordinate goals / Shared Values (valeurs partagées) Strategy (la stratégie) Style (la culture) Staff (les personnes) Structure (l’organisation) Systems (les processus) Skills (compétences et savoir faire) Performance Superordinate goals (les valeurs partagées) « The Art Of Japanese Management » par Richard Pascale et Anthony Athos,1981  D.Delaigue CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques 8 Stratégie et Organisation STRATÉGIE ACTION ORGANISATION La performance de l’entreprise est étroitement liée au type de management et au fonctionnement de l’organisation • Tâches à entreprendre • Localisation de la prise de décision • Mécanismes de coordination • Nature des plans d’action • Niveau de participation des personnes à la prise de décision • Système d’incitation • Localisation des contrôles • … Δ ENVIRONNEMENT Δ STRATEGIE Δ STRUCTURE L’approche de Chandler : La structure contraint la stratégie  D.Delaigue CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques 9 Diverses dimensions de la culture sont liées à la stratégie “Assessing culture is most useful as it assists us to understand the hidden and complex aspects of organizational life” (E. Schein) Un approfondissement de la compréhension des dimensions culturelles de l’entreprise permet de comprendre un certain nombre de mécanismes internes, par exemple E. Schein : Organizational Culture and Leadership, 1992 Stratégies Leaders Succès Erreurs Décisions Actions Communication Pouvoir Sanction / Récompense Résolution de conflits  D.Delaigue CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques 10 La valeur ajoutée stratégique • Les déterminants du management stratégique • Les étapes du management stratégique • L’analyse stratégique • Les projets-clés • Le pilotage stratégique • La veille stratégique • L’actualisation de la stratégie  D.Delaigue CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques 11 La stratégie d’entreprise : différentes écoles NORMATIF INDIVIDUEL SOCIOLOGIQUE CHANGEMENT STRATÉGIQUE Positionnement Planification Conception Cognitive Entrepreneurial Environnementale Culturelle Pouvoir Apprentissage Configuration  D.Delaigue CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques 12 La stratégie d’entreprise • Volonté stratégique • Réduction des incertitudes • Modèles d’analyse et de prévision • Un cadre souvent normatif ex ante UNE INTENTION UNE TRAJECTOIRE UN RITUEL Ce qu’il va falloir faire Le chemin suivi et ... à suivre Les délibérations des dirigeants • Stratégies effectivement suivies • Ecarts - Facteurs explicatifs • Cadre analytique ex post • Dire ce que doit-être le devenir de l’entreprise Andrews : « La stratégie est la combinaison de décisions dans une compagnie • Qui détermine et révèle les objectifs et ses buts • Qui produit la politique générale et les plans destinés à les atteindre • Qui définit l’étendue des activités que l’entreprise poursuit, le type d’organisation qu’elle a l’intention d’être et la nature des contributions économiques ou non qu’elle tente d’apporter à ses actionnaires, employés, clients et autres communautés d’intérêt »  D.Delaigue CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques 13 Les types de réflexion stratégique Entrepreneuriale Planification stratégique Adaptative Planification opérationnelle CT Forte Faible A N T I C I P A T I 0 N FORMALISATION Faible Forte 1. Can you state your strategy? 2. Who gets to shape strategy? 3. Do you think your company is good at developping strategy? 4. What are the obstacles to executing strategy? 5. What is the more important aspect of strategy execution?  D.Delaigue CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques Strategy Execution (R.L. Martin, The Execution Trap, HBR) 14 Can you state your strategy? Who gets to shape strategy? Do you think your company is good at developping strategy? What is the more important aspect of strategy execution?  D.Delaigue CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques The obstacles to executing strategy (R.L. Martin, The Execution Trap, HBR) 15  D.Delaigue CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques Renouveler la réflexion stratégique ? 16 D’après Nicolas Kachaner, BCG ANTICIPATION RÉACTIVITÉ versus Construire & s’Adapter Penser à COURT, MOYEN, LONG terme Nouvelles méthodes de RÉFLEXION Extension des modes de PARTICIPATION  D.Delaigue CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques 17 Les mouvements stratégiques de l’entreprise 1. Créer et actualiser la vision stratégique 2. Identifier et gérer les points stratégiques 3. Préparer l'entreprise à réagir face à l'incertitude 4. Gérer les crises 5. Gérer l'identité de l'entreprise Vision 2 Vision 1 Action 1 Evénements Action 2 Evénements  D.Delaigue CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques 18 Schéma de base d'une démarche : modèle LCAG "de Harvard" Axes stratégiques - Objectifs globaux et par segments stratégiques Métiers / Savoir Faire Forces Environnement externe Faiblesses Opportunités Menaces DECISION CULTURE STRUCTURE Responsabilité des Dirigeants Choix d'un positionnement et d'objectifs par segment : proposition de valeur Choix de stratégie par segment Analyse du portefeuille d'activités Simulation économique & financière Responsabilité Economique et Sociale de L’entreprise VISION Volonté … Marketing, Logistique Alliances / M&A Développement . . . Projets clés Pilotage et Alignement Stratégique Domaine d’Activité Segmentation, Facteurs Clés de Succès  D.Delaigue CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques Quelque Outils d'accompagnement de la démarche stratégique • PESTEL : analyse Macro-économique • PORTER (5 forces) AnalyseMicro- économique • Groupes stratégiques : jeux des concurrents • Tétraèdre Politique générale • Visionary Leadership Diagnostic : • Chaîne de valeur • Qualité de l'Alignement stratégique de l’organisation • Segmentation du DA : Trièdre d’Abell (Besoins / clients / technologies) Facteurs Clés de Succès Opportunities Threats Attraits DAS Strengths Weaknesses Atouts / FCS DAS • Stratégies apparentes Concurrents et Atouts / FCS • Groupes stratégiques : analyse des mouvements • Stratégie choisie / segment : Différenciation Ou Domination / coûts • Chaîne de Valeur interne et externe • Business Model Atouts-Attraits (Mc Kinsey), Croissance-Part de marché (BCG), ADL … Tri dans le portefeuille de segments ou diversification, internationalisation, Alliance, M&A Business Plan 3-5 ans & modèle économique • Balanced ScoreCard • Chaîne de valeur pour Alignement stratégique de l'organisation et des processus • Impacts structure, culture, changement Pilotage de la mise en oeuvre Diagnostic interne et externe Choix des stratégies et orientations sur le portefeuille Macro modélisation financière  D.Delaigue CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques Mastering the Management System 20 Robert S. Kaplan, David P. Norton, HBR 2008  D.Delaigue CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques 21 Plan stratégique / Budget / Pilotage / Évaluation • Environnement, Diagnostic, vision, axes & objectifs stratégiques • Priorités des ressources et investissements • “Projets-clés” liés aux axes stratégiques • Plan d’allocations et de génération de ressources MT / LT • Business plan • Perspectives détaillées • Budgets • Définition uploads/Management/ management-strategique-e-mba-2011-2012.pdf