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GIMSI Le projet Business Intelligence clés en main Méthode pour concevoir et ré

GIMSI Le projet Business Intelligence clés en main Méthode pour concevoir et réaliser le système décisionnel de l’entreprise V2.0 05/2013 http://www.piloter.org © Gimsi est une marque déposée de Alain Fernandez L’ensemble de ce texte est sous copyright ©Alain Fernandez et ©Groupe Eyrolles Vous pouvez distribuer ce texte à volonté mais il est formellement interdit de le modifier. 2 Une anecdote personnelle en guise d’introduction : Le séminaire KPI Il y a quelques temps, au cours d’un séminaire pour dirigeants, je développais les aspects bien spécifiques du choix des objectifs et de l’identification des facteurs de succès lorsqu’un auditeur me dit ainsi : “ Ma mère qui est une femme de raison m’a toujours dit : ne perds pas ton temps avec les préliminaires et va directement à l’essentiel. Dites, on pourrait aborder dès à présent la question des indicateurs de performance ?” Je lui répondis : “Bien que nous connaissons tous au moins une situation où les préliminaires sont particulièrement importants, je reconnais que dans le cas présent votre mère a tout à fait raison. Il faut toujours aller à l’essentiel. Mais vous, vous avez tort. Désolé de vous le dire ainsi. Les indicateurs de performance ne sont pas l’essentiel. Le plus important, c’est de savoir ce que vous voulez faire et comment vous allez le faire. Le moyen choisi pour mesurer, c’est à dire les indicateurs de performance, ne vient qu’ensuite. “ Les indicateurs de performance, que l’on préfère bien souvent dans leur forme américanisée KPI « Key Performance Indicators », suscitent un véritable engouement. On les voit partout. Pas une activité n’y échappe. Définir des indicateurs semble être la règle du moment. Cela dit, c’est compréhensible. Avec l’incertitude ambiante, mesurer la performance rassure. Mais quelle performance ? Là on ne sait plus. C’est le paradoxe. On ne pilote que ce que l’on mesure … Et puis quoi ? A force de marteler des slogans du type “On ne pilote que ce que l’on mesure”, on mesure un peu tout et n’importe quoi. Au final on ne sait plus trop ce que l’on pilote, ni même si on pilote. Je me demande s’il ne faudrait pas, durant un temps en tout cas, inverser la formule afin de se recentrer sur l’essentiel. “ On ne mesure que ce que l’on pilote”. Sous entendu, si on ne pilote pas on ne mesure pas. Cette formule inciterait à mieux définir ce que l’on souhaite piloter avant de partir tête baissée dans la quête des indicateurs de performance. En fait, le plus délicat n’est pas de définir ce que l’on souhaite piloter mais bien comment on souhaite le piloter. Avec l’avalanche de déréglementations en tout genre, nous vivons le passage d’une entreprise pyramidale, dirigiste et un peu paternaliste à une entreprise de type “libérée” au sens far-west du terme où la prime est offerte au plus déloyal, au moins fidèle. La fin justifie les moyens semble-t-elle nous sermonner. Heureusement, la société civile, notamment dans le cadre du développement durable et de la Responsabilité Sociale des Entreprises exige de nouvelles règles de conduite des entreprises. La gouvernance en est une facette. La coopération étendue, la www.tableau-de-bord.org, www.nodesway.com , www.piloter.org Les nouveaux tableaux de bord des managers 6eme édition 2013 ©Eyrolles et ©Alain Fernandez 3 transparence généralisée, l’autonomie et le travail en équipe responsable en sont une autre. De nouveaux systèmes de prise de décision, bien plus respectueux autant des règles de l’éthique la plus élémentaire que des aspirations réelles des femmes et des hommes de l’entreprise, sont désormais nécessaires. Par chance, ces systèmes de prise de décision de nouvelle génération sont justement les moteurs de la réactivité et de la créativité, les deux besoins de l’entreprise d’aujourd’hui. C’est un peu tout cela que nous allons développer dans le livre les « nouveaux tableaux de bord des managers », le quoi, le pourquoi et le comment définir et construire les tableaux de bord de ces nouveaux systèmes de prise de décision... ...Sans oublier les indicateurs de performance ! Ce texte, sous copyright Eyrolles, est l'avant propos de la 4ème édition de l'ouvrage de référence de ce dossier www.tableau-de-bord.org, www.nodesway.com , www.piloter.org Les nouveaux tableaux de bord des managers 6eme édition 2013 ©Eyrolles et ©Alain Fernandez 4 Piloter la performance, un travail d’équipe Déployer la stratégie exige un système dʼinformation décisionnel cohérent Il est assez paradoxal de constater l’écart abyssal existant entre la stratégie pour- suivie par une organisation et la structure de son système de Business Intelligence. Que la qualité de la prise de décision soit le véritable moteur de la réussite de l’entreprise est désormais une évidence pour tout un chacun. Nul besoin de le démontrer une fois de plus. Les temps d’incertitude que nous vivons au quotidien depuis déjà quelques décennies ont propulsé le pilotage de la performance au premier plan des préoccupations. L’erreur de direction ne pardonne plus. Pourtant, la très large majorité des projets de tableaux de bord réalisés à ce jour perpétuent inlassablement les recettes du passé. « Homo oeconomicus is not dead », semblent ressasser en rite incantatoire les concepteurs, déterrant une fois de plus le mythe du décideur absolu, omniscient et omnipotent. Sans aucun rapport avec la stratégie poursuivie, les systèmes d’information décisionnels ainsi conçus se résument à un empilage de reportings chapeauté d’une poignée de tableaux de bord dits « stratégiques ». Monolithiques et rigides, ils écrèment au passage toute la richesse et la saveur de l’information. Bref, rien de bon pour la décision. Aussi pauvrement assistée, la stratégie, une fois déployée, a bien peu de chance de passer au stade opérationnel. www.tableau-de-bord.org, www.nodesway.com , www.piloter.org Les nouveaux tableaux de bord des managers 6eme édition 2013 ©Eyrolles et ©Alain Fernandez 5 Le tableau de bord est lʼinstrument de lʼaide à la décision Quels que soient l’organisation, son secteur d’activité ou son modèle économique, la réussite de la stratégie dépend étroitement de sa cohérence avec le système d’information décisionnel. Pour être réactif et prospectif, donc efficace, chaque décideur, expert en son domaine d’intervention, doit disposer impérativement d’un tableau de bord à part entière, composé d’indicateurs minutieusement sélectionnés par ses soins. Le tableau de bord, instrument incontournable de l’aide à la décision, est l’assistant du décideur dans sa démarche d’amélioration continue de la performance au sens de la stratégie poursuivie. La décision est une prise de risque Pour bien concevoir le système de Business Intelligence, il faut déjà se débarrasser de l’idée simpliste qu’il puisse exister quelque part une information déterminée qu’il suffirait de débusquer pour décider à coup sûr. Ce mythe est encore aujourd’hui entretenu par les services marketing des éditeurs de produits « business intelligence », amalgamant allègrement quantité de données collectées et pertinence de l’information. La problématique est un peu plus délicate que cela. Là encore, les longues explications ne sont guère nécessaires. Il suffit que chacun d’entre nous réfléchisse à une situation vécue de prise de décision, professionnelle ou non. Une situation un peu complexe, lorsque aucune des alternatives candidates ne se détache franchement du lot. En temps d’incertitude, c’est le cas le plus courant. Comment alors évaluer chacun des choix possibles ? Comment s’engager ? Comment apprécier les risques de chaque alternative ? Toute décision est une prise de risque. C’est là le premier point d’articulation du projet décisionnel. La gestion du risque et les systèmes ultra-dirigistes Les organisations ont toujours fonctionné grâce aux capacités infinies d’adaptation des femmes et des hommes de terrain, qui savent aller bien au-delà des procédures et des cadres imposés. Ils communiquent, échangent et partagent naturellement, en tout cas bien plus qu’ils ne thésaurisent l’information et la connaissance. L’avènement de l’interactivité généralisé, des réseaux sociaux et du micro blogging, poussent encore plus avant les capacités d’échange et de partage, tout en stimulant l’expression spontanée. C’est une véritable chance pour toutes les organisations modernes. Il n’existe en effet pas d’autre solution que la coopération largement étendue pour résoudre l’insurmontable casse-tête de la mesure du risque de la décision en un contexte d’incertitude. C’est bien en référence à cette dynamique coopérative, même si elle ne semble encore qu’en friche, que sera conçu le système de Business Intelligence à base de tableaux de bord de pilotage. La coopération active est le second point d’articulation du projet décisionnel. www.tableau-de-bord.org, www.nodesway.com , www.piloter.org Les nouveaux tableaux de bord des managers 6eme édition 2013 ©Eyrolles et ©Alain Fernandez 6 Conduire le projet décisionnel La méthode Gimsi décrite au fil des pages de l’ouvrage de référence « Les nouveaux tableaux de bord des managers » et brièvement résumée ici, développe une approche coopérative centrée sur l’humain décideur. La démarche met en cohérence le pilotage de la performance, la stratégie exprimée et les outils de la Business Intelligence au sein même de l’organisation. o La première partie de l’ouvrage expose et développe la relation entre la mesure de la performance et la problématique de la prise de décision. o La deuxième partie décrit les phases de conduite du projet. Construire les équipes, définir le budget, réaliser le tableau de bord de pilotage et assurer l’accompagnement du changement uploads/Management/ methode-business-intelligence-pdf.pdf