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République du Bénin **** Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherc

République du Bénin **** Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique **** INSTITUT SUPERIEUR FOPASE (IS-FOPASE) Cours : MANAGEMENT STRATEGIQUE THEME DE L’EXPOSE: LE MODELE MC KINSEY GROUPE: N°3 Nom et prénoms des exposants : 1- AHOMAGNON GERTRUDE 2- DAGNON CHRISTIANE 3- KORA HOUDOU 4- MESANGBO AIME Sous la supervision du : Dr Léandre GBAGUIDI Spécialiste en Marketing Strategique Enseignant / Chercheur en Sciences de Gestion à la FASEG/UP Année académique : 2009 – 2010 Sommaire Introduction ……………………………………………………………………………… 3 I. Présentation du modèle MC KINSEY…………………………… 3 II. Mise en œuvre du modèle MC KINSEY ………………………. 4 1. Les axes stratégiques ………………………… 4 2. Etablissement de la matrice …………….. 5 3. Analyse de la matrice ………………………… 7 III. Les limites du modèle MC KINSEY ………………………………. 8 IV. La méthodologie de construction de la matrice Mc Kinsey en pratique ……………………………………………………………………………… 9 Conclusion …………………………………………………………………………………… 12 Annexe ………………………………………………………………………………………………. 12 Bibliographie ……………………………………………………………………………………. 13 2 Introduction Toute organisation a besoin au-delà du contrôle de rentabilité et de productivité de réexaminer périodiquement ses objectifs et ses stratégies. Ainsi il a été mis en place le modèle BCG (BOSTON CONSULTING GROUP ) qui est la représentation la plus connue en matière de planification de portefeuille .Mais avec l’évolution, elle a été amélioré par le modèle MC KINSEY. I. Présentation du modèle MC KINSEY La matrice MC KINSEY est un modèle de décision stratégique élaborée dans les années soixante-dix, de la collaboration entre la société Mc Kinsey et la firme General Electric qui reprochait à l'approche Boston Consulting Group son simplisme dans l'évaluation des positions concurrentielles.Elle est un modèle d’analyse du portefeuille d’activité des unités d’affaires stratégiques d’une entreprise. Le but de l’analyse du portefeuille d’activité est : -Décider quelle DAS (Domaine d’activité stratégique) devra recevoir plus ou moins d’investissements. -Développer des stratégies de croissance pour ajouter de nouveaux produits ou d’activité au portefeuille. -Décider quelle activité ou produit ne devrait plus être conservé. Il permet aussi de faire une radiographie stratégique de l’entreprise,de mettre en évidence les déséquilibres fondamentaux entre les différents 3 domaines contribuant à la survie, à la croissance et au profit de l’entreprise. II. Mise en œuvre du modèle MC KINSEY 1.Les axes stratégiques La méthode de MC KINSEY permet une analyse de chaque domaine d’activité stratégique à partir de deux dimensions : l’attrait du marché et le positionnement concurrentiel. • L’attrait du marché : dépend de sa taille, de sa croissance, de sa rentabilité, des barrières à l’entrée, de l’intensité de la concurrence et du développement des technologies. • Le positionnement concurrentiel :dépend de la part de marché de l’entreprise ,de l’évolution de cette part de marché ,la qualité des produits vendus ,la fidélité des clients et de la structure des coûts . La méthode propose le positionnement du DAS (Domaine d’Activité Stratégique) sur une grille de neuf (9) cases .Chacune de ces dimensions est appréciée sur une échelle à trois (3) dimensions d’où le tableau : 4 Source : Modele MC Kinsey, ‘’Outils de Strategie ’’, pp 67 2.Etablissement de la matrice L’application de cette méthode peut-être décomposé en huit(8) étapes : 1 - Définition des facteurs externes et internes critiques Les facteurs externes : caractéristiques de base de l’industrie, structure de la concurrence, aspects économiques, sociopolitiques règlementaires, démographiques. Les facteurs internes : ils correspondent aux activités fonctionnelles pouvant être mobilisées pour se battre vis-à-vis des concurrents. 2 - Evaluation des facteurs externes Il s’agit d’apprécier la mesure dans laquelle chaque facteur repéré contribue à rendre le secteur plus ou moins attractif. 3 - Evaluation des facteurs internes Là encore il est commode d’utiliser une échelle en cinq points pour évaluer la force relative de l’entreprise sur chaque facteur repéré comme pertinent. 4 - Positionnement du DAS sur la matrice Connaissant les coordonnées du DAS, on le positionnera au moyen de cercles dont la surface représente la taille de l’industrie considérée et la part de marché de l’entreprise est visualisée par une zone hachurée. 5 - Prévision des tendances pour chaque facteur externe Il s’agit de caractériser l’environnement auquel l’entreprise aura à faire face dans un avenir prévisible. 5 6 - Fixation de la position désirée de chaque facteur interne Il s’agit de déterminer les mouvements à accomplir pour chaque facteur contrôlable, de façon à atteindre une position compétitive désirée .Ceci requiert l’explicitation de programmes d’action multifonctionnels. 7- Etablissement de la position désirée de chaque DAS sur la matrice Après les étapes précédentes, il est simple d’établir le graphique représentant la nouvelle représentation du portefeuille. 8 - Formulation de stratégies pour chaque activité Au Positionnement d’un DAS sur la matrice peuvent être associées des priorités d’investissements et des orientations stratégiques. (Voir annexe 1) 3.Analyse de la matrice En fonction de la localisation des domaines d’activité stratégique dans les neufs cases de la matrice, trois grandes zones sont suggérées : - la zone A (Investir et croître, Croissance sélective) correspond à des segments attractifs où l’entreprise possède des atouts ; - la zone B (Sélectivité) regroupe des segments qualifiés de moyennement intéressants ; - la zone C (Moissonner, désinvestir) rassemble des segments où l’attractivité et la force compétitive sont soit moyennes soit faibles, il s’agit d’activités peu intéressantes. 6 Plus précisément, les stratégies génériques correspondant à chacune des neuf situations de la matrice Mc Kinsey sont représentées sur la figure suivante : (voir annexe 1) Bien que préconisant une stratégie pour chacun des neufs couples valeur du secteur/position concurrentielle, la matrice recouvre en fait, trois stratégies élémentaires : - se développer dans les zones où la valeur de l’activité et la position concurrentielle sont intéressantes. Si cette dernière condition n’est pas remplie, il convient soit de consentir un important investissement, soit d’abandonner purement et simplement ; - se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle ; - se retirer partiellement ou totalement des zones faibles. III. Les limites du modèle MC KINSEY Bien qu’elle présente l’avantage de la richesse d’analyse en termes de positionnement stratégique et de perspectives d’actions, elle a aussi des limites. Elle est trop longue et complexe pour les PME (Petite et Moyenne Entreprise) La collecte des informations ,leurs nombres et l’identification des facteurs significatifs représentent une charge de travail très lourde et nécessitant une forte mobilisation de ressources (humaines notamment).Aussi, cette matrice est plus l’apanage de grosses 7 structures à forts moyens et service marketing complet ,avec une direction des études . IV. La méthodologie de construction de la matrice Mc Kinsey en pratique Un outil classique du diagnostic stratégique d'entreprise expliqué par l'exemple : Quatre segments d'activité sont retenus pour une entreprise française d'électronique grand public, filiale d'un groupe asiatique (dont c'est la seule entité européenne) : 1. L'assemblage de Hi-fi 2. La réparation de graveurs de CD 3. L'assemblage de graveurs de CD à la demande (une diversification possible) 4. La recherche et développement, veille technologique Intérêt des segments pour l'entreprise Chaque segment est évalué par rapport à quatre paramètres : 1. Le potentiel de croissance sur ce marché 2. Le potentiel de marge 3. Le risque sur ce marché 4. L'impact de la localisation géographique Chacun de ces paramètres peut prendre une valeur de 0.5 à 3.5, par incrément de 0.5 Par ailleurs, ces paramètres sont pondérés de 1 à 3, représentant respectivement les nuances faible, moyen, fort. Paramètre Coef Remarques Potentiel de croissance sur ce marché 1 Peu important car l'entreprise n'est pas structurée pour de grandes séries, il y a des effets de seuil techniques et de coûts européens Potentiel de marge 3 Très important pour la profitabilité Risque sur ce marché 2 Le risque est inhérent à toute entreprise, cependant il faut le limiter car le but visé est la pérennisation de l'entreprise Localisation géographique 3 C'est le facteur de différenciation de l'entreprise 8 La matrice primaire "intérêt des segments" valorisée se présente ainsi : Paramètre / Segment Potentiel croissance Potentiel marge Risque Localisation Σ Coefficient 1 3 2 3 9 A Assemblage hi-fi 1 1 2 1.5 1.4 B SAV graveurs 2.5 2 1 3.5 2.3 C Assemblage graveurs 3 2 2 3 2.4 D R&D 2 0.5 0 3.5 1.6 La même matrice primaire "intérêt des segments" commentée : Paramètre / Segment Potentiel croissance Potentiel marge Risque Localisation Σ Coefficient 1 3 2 3 9 A Assemblage hi- fi Secteur en déclin, produits banalisés Concurrence féroce, banalisation Moyen Seulement pour la réactivité des livraisons B SAV graveurs Suit la croissance des ventes graveurs Moyen ; les prix sont négociés Faible, car intégration verticale Important car service de proximité C Assemblage graveurs à la demande Besoins du marketing, soutien à la commercialisation des séries Secteur concurrentiel, Asie du Sud Est Cycles courts Réactivité, délais, optimisation de certains coûts D R&D Facteur de différenciation des produits européens Très faible car centre de coût Nul ou interne Capacité technique locale Atouts de l'entreprise sur les segments Cinq facteurs clés de succès (FCS) sont retenus pour les segments considérés : 1. Coûts : Capacité à maîtriser les coûts et proposer des prix compétitifs 2. uploads/Management/ modele-mc-kinsey.pdf