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Mod´ elisation et Simulation des relations interentreprises dans un contexte Su

Mod´ elisation et Simulation des relations interentreprises dans un contexte Supply Chain Soumaya Elkadiri, Yacine Ouzrout, Aicha Seklouli-Sekhari To cite this version: Soumaya Elkadiri, Yacine Ouzrout, Aicha Seklouli-Sekhari. Mod´ elisation et Simulation des relations interentreprises dans un contexte Supply Chain. 7` eme Congr` es International de G´ enie Industriel, GI’2007, Trois Rivi` eres., Jun 2007, Qu´ ebec, Canada. UQTR, sur CD ROM - 13 p., 2007. <hal-00196525> HAL Id: hal-00196525 https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-00196525 Submitted on 13 Dec 2007 HAL is a multi-disciplinary open access archive for the deposit and dissemination of sci- entiﬁc research documents, whether they are pub- lished or not. The documents may come from teaching and research institutions in France or abroad, or from public or private research centers. L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est destin´ ee au d´ epˆ ot et ` a la diﬀusion de documents scientiﬁques de niveau recherche, publi´ es ou non, ´ emanant des ´ etablissements d’enseignement et de recherche fran¸ cais ou ´ etrangers, des laboratoires publics ou priv´ es. 7e Congrès industriel de génie industriel-5-8 juin 2007 – Trois- Rivières, Québec (Canada) Modélisation et Simulation des relations interentreprises dans un contexte Supply Chain Soumaya El Kadiri1, Aicha Seklouli-Sekhari1, Yacine Ouzrout1 1Université Lyon 2 - Laboratoire LIESP – Université Lyon 2 IUT Lumière 160, Bd de l'Université, 69676- BRON Cedex - France E-mail: [soumaya.el-kadiri][aicha.seklouli][yacine.ouzrout]@univ-lyon2.fr RESUME : Le travail présenté dans cet article s’intéresse à la modélisation et la simulation des relations interentreprises dans le cadre des chaînes logistiques, notamment les processus d'externalisation. Dans la littérature, il n’existe pas de modèle global d’aide à la décision pour la mise en œuvre d’une démarche d’externalisation ou de sous traitance réfléchie et réussie. Le modèle que nous développons illustre une démarche globale et inclut un ensemble d’indicateurs de performance permettant de juger de l'impact de cette externalisation sur la performance de l’entreprise. Pour prendre en compte l’aspect qualitatif de ces indicateurs, nous développons une grille de caractérisation mettant en évidence leurs corrélations avec les indicateurs quantitatifs. Enfin, nous proposons un modèle de simulation afin d’appréhender la dynamique de cette démarche, et de valider sur un cas d’étude la pertinence de ce modèle. MOTS-CLES : Chaînes logistiques, Processus d’Externalisation, Modélisation, Indicateurs de performance, Simulation. 1. Introduction La tendance actuelle des organisations à s’interroger sur leur cœur de métier les pousse à développer des relations de collaboration de plus en plus étroites. Cette orientation, motivée initialement par une recherche de minimisation des coûts, s’apparente souvent à un besoin d’acquérir un savoir-faire indisponible en interne ou difficile à préserver. L’externalisation est l’une des démarches de collaboration de plus en plus répandue. En effet, on est passé en quelques années de l’externalisation de fonctions périphériques à des fonctions plus stratégiques identifiées comme faisant partie de la chaîne de valeur. L’externalisation induit de nombreuses modifications organisationnelles et structurelles durables pour l’entreprise. Mener à bien une démarche d’externalisation est un projet complexe qui imbrique étroitement des métiers, des acteurs et des enjeux sociaux, économiques et stratégiques (Gosse et al., 2000). Dans la littérature, deux théories complémentaires sont souvent discutées : la théorie des coûts de transaction (TCT) et la théorie de la ressource (RBV pour Resource Based View) (Barthélemy, 2001). Pour la théorie des coûts de transaction, le choix du marché ou de la firme comme mode d’organisation repose sur la comparaison entre le coût d’utilisation du marché et le coût d’utilisation de la firme. Les coûts permettant de déterminer la structure de gouvernance optimale peuvent être divisés en deux catégories : les coûts de production et les coûts de transaction. La TCT présente un grand intérêt car elle permet de déterminer la structure de gouvernance optimale à partir d’un nombre réduit de critères. Ces critères dénommés « attributs de transaction », sont au nombre de quatre : la spécificité des actifs, l’incertitude, la fréquence, et la difficulté de mesurer la performance (Dumoulin et al., 2000). Ainsi, la TCT aborde les deux enjeux centraux de l’externalisation : la décision (faut-il ou ne faut-il pas 7e Congrès industriel de génie industriel-5-8 juin 2007 – Trois- Rivières, Québec (Canada) externaliser ?) et la gestion (comment gérer une opération d’externalisation ?). Par ailleurs, toute la difficulté réside dans la mesure des coûts de transaction. Whitten (Whitten et al., 2005) montre que les coûts de transaction incorporent différentes dimensions, notamment la perte des avantages tangibles et intangibles, les pertes en termes de temps et d’énergie employés pour l’élaboration et la gestion d’une relation avec le sous-traitant. En outre, ces travaux démontrent la nécessité de considérer l’interdépendance qui existe entre les différentes dimensions et variables qui interviennent pour le calcul des coûts de transaction, et qui présente un impact non négligeable sur l’évaluation de ces derniers et par la suite sur les décisions en relation avec l’externalisation. La théorie de ressource détermine les facteurs qui sous-tendent l’avantage concurrentiel des entreprises. L’apport de cette théorie à l’analyse de la décision d’externalisation réside dans la prise en compte de la qualité des ressources et compétences internes par rapport à celles dont disposent les meilleurs prestataires du marché. Le principal problème des entreprises qui désirent se séparer de certaines activités et concentrer leurs ressources sur d’autres, est de définir correctement leur coeur de métier. Quatre critères déterminent si une ressource fait partie du coeur de métier, et si elle constitue un avantage concurrentiel pour l’entreprise : la valeur possédée par la ressource, la rareté de la ressource, l’inimitabilité de la ressource, et la non substituabilité de la ressource. Ainsi, la RBV traite deux thèmes importants que sont le cœur de métier et les facteurs déclencheurs de l’externalisation. Dans la lignée des travaux sur les solutions à même d’appuyer les décisions d’externalisation dans un contexte supply chain, Tsai (Tsai et al., 2006) traite le cas des entreprises industrielles qui produisent des « Joint Products1 ». Lesquelles entreprises, confrontées à des situations où la demande du marché excède souvent la capacité de production, sont amenées par conséquent à évaluer les décisions possibles afin de satisfaire les demandes clients et de maximiser les profits. Le modèle « ABC2 joint Products Decision» développé dans ces travaux permet d’appuyer la décision du passage d’une production en interne à une production en externe, ou d’une expansion de capacités internes. Le but consiste alors à déterminer l’alternative permettant de maximiser le profit total de production. Layek (Layek et al., 2004) propose une approche visant à appuyer le choix de l’entreprise dans sa stratégie d’externalisation, selon qu’il s’agisse d’une relation à long ou à court terme avec le sous- traitant. Cette approche se base sur la mesure du « stock de sécurité » nécessaire pour l’entreprise, considéré comme indicateur de performance clé pour assurer la satisfaction client. Une estimation des coûts totaux basée sur le stock de sécurité ainsi mesuré, permet d’évaluer chacune des stratégies. Force est de constater qu’un processus d’externalisation s’apparente à une multitude de critères et de facteurs qui sont des déterminants essentiels décrivant une stratégie d’externalisation et qui sont au cœur du processus décisionnel de ces stratégies. Le besoin se fait donc sentir de recourir à une représentation conceptuelle du contexte et des critères caractérisant un processus d’externalisation dans une logique globale. Nous proposons donc, dans cet article, une démarche conceptuelle qui modélise dans un premier temps les processus d’externalisation pour comprendre le phénomène et les modalités de fonctionnement associées ; et dans un second temps, implémente des indicateurs de performances (KPI) qui mesurent l’efficacité et les risques associés. 1 Produits traités par un premier processus de fabrication commun, suivi par une série de processus différents 2 Activity-Based Costing 7e Congrès industriel de génie industriel-5-8 juin 2007 – Trois- Rivières, Québec (Canada) L’article s’organise autour de deux parties. Dans la première, nous proposons de présenter une démarche concernant les processus d’externalisation inspirée de différents travaux de recherche. La description de cette démarche nous conduit à concevoir un modèle d’externalisation basé sur le formalisme SADT. Ce modèle est alimenté par la suite par un certain nombre d’indicateurs de performance. La seconde partie est consacrée au développement d’un modèle de simulation caractérisant l’ensemble de la démarche d’externalisation. Nous proposons par la suite de traiter un cas d’étude afin de valider la pertinence de ce modèle de simulation. Nous concluons cet article par la présentation des points forts à retenir de ces travaux de recherche ainsi que les perspectives envisagées. 2. L’approche développée 2.1. Le modèle d’externalisation Le modèle développé s’inspire des travaux de (Barthélemy 2001 ; Fimbel 2002 ; Jesper 2002 ; Rapport du MEDEF). Il est basé sur la méthode SADT/IDEF0 qui tient compte de l’approche descriptive dans la modélisation des processus. En outre, le caractère modulaire et hiérarchique qu’intègre notre modèle s’adapte au formalisme proposé par cette méthode. Nous avons identifié quatre phases principales, décrivant le cycle de vie d’un processus d’externalisation, et à partir desquelles nous avons construit et alimenté notre modèle. Figure 1. Structure globale du modèle d’externalisation développé La première phase consiste en « la prise de décision d’externalisation ». Cette phase peut être définie comme un moment d’analyse de la stratégie uploads/Management/ modelisation-et-simulation-des-relations.pdf