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Audit AUDIT - MODULE 7 1 Audit AUTRES FORMES DE REVISION I AUDIT INSTITUTIONNEL

Audit AUDIT - MODULE 7 1 Audit AUTRES FORMES DE REVISION I AUDIT INSTITUTIONNEL Les théoriciens de l’organisation ont tous présenté l’entreprise comme un système autonome, évoluant dans un environnement déterminé et orienté vers des objectifs précis. Pour atteindre ces objectifs elle a besoin - de s’adapter à son environnement en perpétuelle évolution - d’organiser et d’orienter résolument ses ressources internes (humaines et matérielles) vers la réalisation de ses buts. Ces conditions nécessitent pour elle une organisation optimale et des changements organisationnels réguliers. Elle se fait assister par des bureaux d’étude, des cabinets d’expertise comptable ayant une expérience en matière d’audit institutionnel et organisationnel et une meilleure connaissance de son environnement. Les projets, conçus dans un but déterminé ont également besoin d’une organisation leur permettant d’atteindre les objectifs qui leur sont assignés par leurs concepteurs. Les missions d’audit organisationnel peuvent revêtir plusieurs formes et présenter des spécificités qui sont propres à chacune d’entre elles. Elles présentent cependant des similitudes dans l’approche, le déroulement et dans la conclusion. Ceci permet d’établir une démarche standardisée permettant aux collaborateurs du cabinet de mener ces missions qui constitueront dans un proche avenir une part prédominante de notre activité. 2 Audit I NOTIONS SUR LES MISSIONS D’AUDIT ORGANISATIONNEL 11 Caractéristiques - Missions contractuelles : non prévues par les textes, elles sont à l’initiative du client et correspondent souvent à un constat fait sur le mauvais fonctionnement d’une structure (service des approvisionnements) ou la nécessité d’un changement pour s’adapter à l’évolution de l’environnement (mis en place d’un système comptable adapté au SYSCOA). - Missions très rémunératrices. Les structures en étant demandeurs, sont beaucoup plus collaboratives. Elles sont mieux disposées à accepter des taux de facturation élevés. - Missions à forte valeur ajoutée : ce sont des interventions de conception à destination de structures. Il est demandé de mettre un place un système qui permettra au client d’atteindre ses objectifs (en matières de gestion du personnel par exemple) ou de satisfaire un besoin (renforcer le système d’information). Le consultant part du néant ou presque et met en place une architecture adaptée au client. - Missions non normalisées mais quelques principes clés d’application universelle : indépendance, secret professionnel, compétence. - Missions produits d’appel vers d’autres interventions : l’organisation est souvent le prélude à une longue période de collaboration avec le client. Après la mise en place d’un système le consultant est le mieux indiqué pour en assurer le contrôle, être l’auditeur, administrer des sessions de formation ou assister pendant une durée plus ou moins longue le client. Enfin le client pour d’autres missions sera amené à avoir recours au service du consultant. - Missions toujours particulières et jamais standards car chaque structure a ses particularités dont il faut forcement tenir compte. - Missions avec une obligation de résultat : le nouveau système proposé doit satisfaire aux exigences du client. Dans le cas contraire le consultant n’est pas satisfaisant et il ne lui sera plus fait appel. 3 Audit 12 Types - Mission d’audit institutionnel et organisationnel dans une structure en démarrage (entreprise ou projet) : il s’agit de mettre un place un système d’organisation complet permettant à la structure d’exécuter correctement ses activités. Ce sont des missions qui sous-entendent l’élaboration d’un manuel pour toutes les procédures internes à l’entreprise ou au projet (courrier, approvisionnement, gestion des immobilisations, comptabilité…) et sa mise en application pour qu’il soit un véritable « code de la route ». Ces missions sont les plus faciles car le consultant part de rien et ne va pas être gêné dans ses actions par les réticences au changement. Elles peuvent être lourdes en fonction de la taille de la structure concernée. - Missions d’audit devant déboucher sur une organisation ou une réorganisation dans une structure en fonctionnement. Elles sont particulières car le client fonctionne déjà et dispose plus ou moins (plutôt moins que plus) d’un système de gestion avec ses forces et faiblesses et appliqué par le personnel. Le consultant devra partir de cet existent pour bâtir un nouveau système plus efficace et mieux adapté. - Missions d’audit pour l’organisation d’un domaine particulier de la structure. Elles sont les plus délicates car le consultant fait face à deux difficultés dont la première a été décrite au second alinéa. La seconde difficulté provient des autres sections qui ne sont pas concernées par les interventions. Des failles imputables à ces sections ne peuvent être corrigées par le consultant car situées en dehors de sa mission. Il ne peut que faire des recommandations sachant que ces failles sont susceptibles d’avoir des incidences sur la section qu’il réorganise. Exemple d’un consultant qui a en charge la mise en place d’un système de gestion des approvisionnements d’une entreprise et qui constate que les outils informatiques ne sont pas adaptés ou que l’organisation des services n’est pas optimale en matières de séparation des tâches. - Missions d’études : il ne s’agit pas de faire un diagnostic organisationnel et institutionnel dans la perspective de proposer des améliorations mais de mener des investigations d’ordre sectorielle dont le client est souvent une autorité publique (Etat, collectivité, bailleurs de fond…) mais aussi des entreprises (diagnostic financier, étude de marchés…). Ces missions sont innombrables. 4 Audit 13 Approche - participative : les personnes chargées d’appliquer les conclusions de l’audit doivent être associées à sa conception ou se sentir associées à sa conception. Ceci se fait à plusieurs niveaux. Il est indiqué dans l’offre du consultant, il est concrétisé par la constitution d’une équipe homologue depuis le début de la mission et qui suit l’auditeur à tous les niveaux, il se traduit par la soumission de document en projet corrigés en fonction des observations de la structure. - Consensuelle : on évolue toujours par consensus. Le consultant n’est pas là pour concevoir son système mais pour aider la structure à modéliser ses souhaits en partant de ses constats d’audit. Le consultant, fort de son expérience, ne peut que proposer et jamais ne doit imposer. Il doit toujours s’adapter, en prenant pour base les principes élémentaires des organisations de structure. - Pédagogique : il faut savoir communiquer et expliquer dans des termes simples les concepts les plus techniques. Il faut adapter son langage à celui du client. Il faut se montrer persuasif pour amener le personnel à épouser le processus de changement organisationnel proposé. 5 Audit 14 Etapes Le consultant sélectionné et en accord avec le client sur les termes de référence de la mission définit une stratégie qui se présente en plusieurs étapes en fonction des missions. - Diagnostic : faire l’état des lieux, prendre connaissance et analyser profondément les aspects institutionnels et le fonctionnement interne de la structure à la suite d’une phase d’audit approfondi. Déterminer les sources de dysfonctionnement ayant rendu nécessaire une mission d’organisation. Identifier les solutions potentielles et les proposer au client - Organisation : concrétiser la nouvelle organisation à travers des documents d’organisation, des procédures nouvelles ou remaniées. Préparer un programme de formation et d’assistance. Discuter et adopter le nouveau schéma organisationnel souhaitable - Test, assistance, formation : accompagner le client pendant la mise en place et au delà si nécessaire. Penser déjà à des interventions futures à suggérer au client. 6 Audit II PHASE DE DIAGNOSTIC INSTITUTIONNEL ET ORGANISATIONNEL 21 Démarche - Prise de connaissance ; visite aux responsables, présentation, recensement et analyse documentaires - Confection du programme en fonction de la prise de connaissance : identification des sections à analyser, des rencontres à faire…. - Visites sur le terrain : structure de manière globale et section concernée en particulier (stratégie de l’entonnoir), entretiens particuliers ou en groupe, test de validité d’informations données - Ajustement du programme de travail en fonction des entretiens et peut être d’autres visites après l’identification de zones sensibles à visiter (exemple de mission ou le consultant ne prévoit pas de visites dans les régions au démarrage et après il se ravise) - Restitutions orales : réunir les responsables de la structure et leur rendre compte de manière verbale des principales conclusions auxquelles ont abouti les investigations. C’est l’occasion de mettre l’accent sur les aspects à revoir et de s’entendre sur la démarche d’exécution du reste de la mission. - Rapport : document écrit, daté et déposé au siège de l’entreprise. Le rapport relate les termes de la mission, résume les investigations et détaille les conclusions avec à chaque fois des recommandations simples et efficaces pour améliorer la situation. 7 Audit 22 Questions types de diagnostic institutionnel et organisationnel Les questions à poser sont similaires à celles d’un auditeur interne ou externe et d’un commissaire aux comptes sur le système de contrôle interne mais n’ont pas les mêmes finalités. Le CAC se prononce sur les comptes et le consultant décèle des failles pour les corriger en ayant à l’esprit toutes les implications de la faiblesse : au niveau de l’organisation, du fonctionnement, des procédures, de la comptabilité… Par exemple sur le diagnostic des approvisionnements le CAC s’assure que les procédures permettent de fiabiliser le système d’information de manière à permettre une bonne comptabilisation des achats. L’auditeur institutionnel lui uploads/Management/ module-7.pdf