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www.comptazine.fr ©Comptazine – Reproduction interdite – DSCG 2013 UE3 – Management et contrôle de gestion 1/11 SESSION 2011 UE 3 – Management et contrôle de gestion Éléments indicatifs de corrigé DOSSIER 1 - ANALYSE ET CHOIX STRATÉGIQUES 1. En référence à l’analyse stratégique du BCG, construire la matrice des DAS de l’entreprise. Justifiez votre démarche. Il est nécessaire de présenter le calcul permettant l’évaluation financière des trois paramètres présentés en annexe 2. En effet, la présentation de la matrice BCG doit suivre la démarche suivante : - partir du taux de croissance de chaque DAS (donnés en annexe 1) ; - calculer la part de marché relative selon la méthode citée en annexe 2 ; - noter l’importance relative de chaque DAS dans le chiffre d’affaires total de l’entreprise. a) Taux de croissance de chaque DAS pour 2011 Les taux de croissance ont été donnés en annexe 1. Aussi, nous savons que le DAS A augmentera de 10 %, le DAS B de 8 % et le DAS C de 15 %. b) Part de marché relative DAS Automobile Sur ce marché le leader est le concurrent 1. La société est en position de suiveur. La part de marché va progresser de 15 % alors que le DAS aura un taux moyen de croissance de 10 %. La part de marché relative de l’entreprise s’établit : CA de l’entreprise/CA du leader Soit pour 2011 : - CA du DAS Automobile 2011 : - CA 2010 x (1+ tx de croissance du marché) x (1+ tx de progression des parts de marché) - 147 000 000 × 1,10 × 1,15 = 185 955 000 € - CA du leader : - CA2010 x (1+ tx de croissance du leader) - 525 000 000 × 1,10 = 577 500 000 € - Part de marché relative : 185 955 000 / 577 500 000 = 0,322 DAS Domestique Les parts de marché de l’entreprise vont progresser de 5 % alors que le DAS aura un taux de croissance de 8 %. La société est en position de « suiveur », le leader est le concurrent 2, le raisonnement est le même que pour le DAS automobile. CA de l’entreprise/CA du suiveur immédiat Soit pour 2011 - CA du DAS Domestique : 73 500 000 × 1,08 × 1,05 = 83 349 000 € - CA du leader : 367 500 000 × 1,08 = 396 900 000 - Part de marché relative : 83 349 000/396 900 000 = 0.21 www.comptazine.fr ©Comptazine – Reproduction interdite – DSCG 2013 UE3 – Management et contrôle de gestion 2/11 DAS Aéronautique La société est en position de «leader », le concurrent le plus proche est l’entreprise 2. Les parts de marché vont progresser de 10 % alors que le DAS aura un taux de croissance moyen de 15 %. La part de marché relative se calcule en référence au concurrent « suiveur » : CA du leader/ CA de l’entreprise Soit pour 2011 : - CA du DAS Aéronautique : 70 000 000 × 1,15 × 1,10 = 88 550 000 € - CA du « suiveur » : 43 750 000 × 1,15 = 50 312 500 € - Part de marché relative : 88 550 000 / 50 312 500 = 1.76 c) Importance relative L’importance relative d’un DAS se détermine en mettant en rapport le chiffre d’affaires 2011 de chaque DAS sur le chiffre d’affaires total de l’entreprise. Chiffre d’affaires global 2011 : 185 955 000 + 83 349 000 + 88 550 000 = 357 854 000 € L’importance relative en pourcentage s’obtient donc ainsi : DAS  Automobile Domestique Aéronautique Total Total 185 955 000 83 349 000 88 550 000 357 854 000 Part de marché relative 0.32 0.21 1.76 Poids du DAS 51.96 % 23.29 % 24.74 % 100 % Taux de croissance du marché 10 % 8 % 15 % Taux EBE 5 % 8 % 12% 7,43 % Montant EBE 9 298 K€ 6 668 K€ 10 626 K€ 26 592 K€ d) Matrice BCG Dans la représentation graphique des DAS, chaque cercle (en diamètre) représente le poids du DAS dans le CA total : Taux de croissance 20 % 15 % DAS AERO 10 % 8 % 0 % 1,76 % DAS AUTO DAS DOM 1 0,32 0,21 0,1 Part de marché relative 2. Analyser chacun des DAS de l’entreprise. Conclure sur les forces et les faiblesses de l’entreprise. La logique de cette analyse est de croiser pour chaque domaine d’activité stratégique la position concurrentielle et du taux de croissance du marché. Cette segmentation conduit à analyser le portefeuille de DAS en termes de vedettes, vaches à lait, dilemmes et poids mort. La consolidation stratégique conduit à équilibrer les différents métiers de l’entreprise en fonction de leur maturité. Cette entreprise intervient sur trois marchés dont les taux de croissance sont bons voire élevés. Cela laisse supposer des potentialités de croissance. www.comptazine.fr ©Comptazine – Reproduction interdite – DSCG 2013 UE3 – Management et contrôle de gestion 3/11 Cependant le portefeuille des DAS est déséquilibré : - le DAS « automobile » représente la moitié du CA de l’entreprise avec une croissance de marché soutenu (10 %). Sur ce DAS, la position concurrentielle de l’entreprise est limitée : les intervenants sont nombreux (7) et l’entreprise est 4ème sur le marché et le taux d’EBE le plus bas de l’entreprise. Il semble que l’on soit face à une « vache à lait » en perte de vitesse ; - le DAS « domestique » s’apparente à un poids mort : faible position concurrentielle et croissance du marché moyenne. L’entreprise est l’avant dernière sur ce marché, très loin derrière le leader. La profitabilité de ce métier reste cependant bonne ; - le DAS « aéronautique » de poids identique à celui du marché domestique (25 %) présente une position concurrentielle forte sur un marché dont la croissance est élevée (15 %) et dont la profitabilité est excellente (12 %). Ce seul secteur dégage 45 % de l’EBE de l’entreprise. Ce DAS peut être qualifié de « vedette ou produit star». Cependant, il est important de noter que le taux de croissance de la part de marché de l’entreprise (10 %) est inférieur à celui du marché dans son ensemble (15 %). Cela traduit un effritement (tout relatif) de la position de l’entreprise CAU sur ce secteur. En conclusion - Sur deux DAS sur trois l’entreprise a effectivement un problème de taille critique pour envisager sereinement son développement. - Sur le marché aéronautique, l’entreprise voit sa position s’affaiblir. Dans une perspective de rénovation de ses outillages, ces éléments créent de réelles faiblesses. 3. Rappelez la définition et l’intérêt de la planification stratégique. La planification est une procédure de gestion économique fixant les objectifs à atteindre à un horizon donné et prévoyant les moyens humains, matériels et financiers nécessaires ce qui, au niveau d’une entreprise, peut se traduire généralement par la définition de la manière dont celle-ci organise ses activités sur une période donnée. La planification stratégique peut se définir comme un processus, constitué d’étapes successives, aboutissant à l’élaboration d’un plan dont l’exécution, étalée dans le temps, traduit la réalisation progressive d’objectifs permettant de réaliser le projet stratégique de l’entreprise à des horizons de plus en plus courts. L’intérêt de la planification stratégique est qu’elle permet de boucler, par une succession d’étapes, un processus d’actions destinées à développer un ou plusieurs axes stratégiques de l’entreprise. La planification passe alors par 4 étapes : - la prise de décision stratégique définissant les objectifs futurs à atteindre ; - la définition des modalités d’action et leur programmation dans le temps afin de réaliser ces objectifs ; - l’évaluation et la budgétisation des moyens nécessaires à la réalisation des actions programmées ; - l’analyse future des résultats des actions menées par rapport aux objectifs fixés initialement. 4. Que pensez-vous du plan stratégique retenu compte tenu de l’analyse réalisée ? 1 – Le plan stratégique proposé n’est pas construit dans la perspective de l’analyse du BCG : - les domaines d’activité stratégique ne sont pas évoqués ; - les objectifs stratégiques n’intègrent pas les spécificités des différents marchés (auto, aéro ou domestique) ; - ces orientations ne sont pas positionnées dans l’espace : par exemple le développement du marché automobile ne doit pas être le même en Europe et dans les pays émergents. 2 – Le plan proposé est orienté sur l’obtention des moyens (trouver un moyen de financement adapté) et non sur des positions commerciales de parts de marché (but à atteindre avec un horizon fixé). www.comptazine.fr ©Comptazine – Reproduction interdite – DSCG 2013 UE3 – Management et contrôle de gestion 4/11 3 – Il évoque dans les axes d’intervention tous les moyens de financement envisagés : valorisation d’une alliance locale (1.2), étude de marché pour délocalisation possible (1.3), sans faire de choix entre les propositions alternatives : sur ce plan ceci est plutôt une feuille de route qu’un choix stratégique mûri. 4 – uploads/Management/corr-td1-pdf.pdf