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African Scientific Journal ISSN : 2658-9311 Vol : 3, Numéro 12 , Juin 2022 www.

African Scientific Journal ISSN : 2658-9311 Vol : 3, Numéro 12 , Juin 2022 www.africanscientificjournal.com Page a Les spécificités du style de management dans la performance des Très Petites Entreprises (TPE) au Cameroun The specificities of the management style in the performance of Very Small Enterprises (VSE) in Cameroon Auteur 1 : YAMB Martine La Belle Auteur 2 : UM NGOUEM Marie-Thérèse YAMB Martine La Belle, PhD en Finance, Faculté des Sciences Economiques et de Gestion Appliquée (FSEGA) Laboratoire d’Economie et de Management Appliqué (LEMA) Université de Douala – Cameroun ytitine@yahoo.fr UM NGOUEM Marie-Thérèse Professeur, Faculté des Sciences Economiques et de Gestion Appliquée (FSEGA) Laboratoire d’Economie et de Management Appliqué (LEMA) Université de Douala – Cameroun ngouem@yahoo.fr Déclaration de divulgation : L’auteur n’a pas connaissance de quelconque financement qui pourrait affecter l’objectivité de cette étude. Conflit d’intérêts : L’auteur ne signale aucun conflit d’intérêts. Pour citer cet article : YAMB Martine. L.B & UM NGOUEM .M.T (2022) « Les spécificités du style de management dans la performance des Très Petites Entreprises (TPE) au Cameroun » , African Scientific Journal « Volume 03, Numéro 12 » pp: 036-063. Date de soumission : Mars 2022 Date de publication : Juin 2022 DOI : 10.5281/zenodo.6655821 Copyright © 2022 – ASJ African Scientific Journal ISSN : 2658-9311 Vol : 3, Numéro 12 , Juin 2022 www.africanscientificjournal.com Page 36 Résumé L’objectif de cette étude est d’identifier les caractéristiques du style de management qui contribuent à la performance des Très Petites Entreprises (TPE) au Cameroun. Dans ce contexte, la théorie des ressources et compétences initiée par Wernerfelt (1984) et Barney (1991) a été mobilisée pour montrer les compétences du dirigeant comme la résultante d’une combinaison coordonnée et valorisante des ressources; et des propositions de recherche ont été adoptées. Dans le but d’émettre ces propositions de recherche, une étude de terrain a été menée en utilisant la méthode d’enquête et à l’aide d’un guide d’entretien auprès de dix (10) TPE du secteur tertiaire dans la ville de Douala. Les données recueillies auprès des dirigeants de ces TPE ont fait l’objet d’une retranscription et d’une analyse de contenu. Les résultats de cette étude qualitative montrent que les dirigeants des TPE adoptent une stratégie de proximité avec leurs partenaires dans le but de créer leurs propres réseaux relationnels et le style de management intuitif du dirigeant favorise au mieux la performance des TPE. Mots clés : Style de management - Performance - TPE Abstract The objective of this study is to identify the characteristics of the management style that contribute to the performance of Very Small Enterprises (VSE) in Cameroon. In this context, the theory of resources and competences initiated by Wernerfelt (1984) and Barney (1991) was mobilised to show the competences of the manager as the result of a coordinated and valorising combination of resources; and research proposals were adopted. In order to put forward these research proposals, a field study was conducted using the survey method and an interview guide with ten (10) MSEs in the tertiary sector in the city of Douala. The data collected from the managers of these MSEs were transcribed and analysed for content. The results of this qualitative study show that MSE managers adopt a strategy of proximity with their partners in order to create their own relational networks and the intuitive management style of the manager favours the performance of the MSEs. Key words : Management style - Performance – MSE African Scientific Journal ISSN : 2658-9311 Vol : 3, Numéro 12 , Juin 2022 www.africanscientificjournal.com Page 37 Introduction Parmi les recherches menées sur la performance des entreprises, celles des Très Petites Entreprises (TPE) (Beck, 2013) constituent encore un sentier peu développé des travaux de recherches en sciences de gestion. Le terrain d’investigation reste encore fertile du fait de la contribution à la création d’emplois et des richesses dans l’économie des pays. En effet, les TPE revêtent depuis un certain temps une importance capitale, en tant que principaux vecteurs de la croissance dans les économies des pays (Mouhli, 2016) et de la lutte contre le chômage. Elles représentent plus de 90% du total des entreprises (OCDE, 2002), soit 98,1 % en Chine, 96 % au Vietnam et 99,9 % en Hongrie. Dans les pays de l’Asie et du Sud-Est, elles constituent un instrument efficace de création d’emplois (70% à 90%) (RAM, 2005). En Afrique, dans les pays subsahariens en particulier (Mahamat-Idriss, 2010), où le développement des TPE revêt une importance capitale, elles se concentrent autour des activités du secteur informel, et contribuent à la création de richesse (Maâlej, 2013). D’après les données statistiques de l’Institut National de la Statistique et de l’Analyse Economique (INSAE) (2010), la TPE représente 98,5% de l’effectif total des entreprises y compris le secteur informel. Au Benin, les catégories dominantes des entités sont les TPE (Gnanho, 2019); au Sénégal, 99,8% sont les très petites et moyennes entreprises (Simen et al., 2018). Au Cameroun, le tissu économique est marqué par la prédominance des TPE et des Petites Entreprises (PE). En effet, ce tissu représente 98,5% de l’ensemble des entreprises, d’après le dernier Recensement Général des Entreprises (INS/RGE- 2, 2016). Aussi, la répartition des entreprises recensées par sous-secteur d’activité montre-t-elle que (84,3%) sont issues du secteur tertiaire. Il est donc évident que l’économie de ces pays repose sur les TPE. Malgré leur poids dans les différentes économies, les TPE sont confrontées à un véritable problème de management. Le style de management du dirigeant pourrait être un handicap à l’atteinte des objectifs de performance (Gharsalli, 2013; St-Pierre et al., 2009). Du fait de la concurrence exacerbée, les troubles de l’environnement économique, la mondialisation des marchés, les crises sanitaires qui peuvent entraver leur performance à priori sensible, il apparaît que les entreprises qui réussissent sont uniquement celles qui arrivent à saisir les opportunités, tirer le maximum de profits et réduire les menaces auxquelles elles sont confrontées. Les dirigeants des TPE souffrent d’un véritable problème de management de leurs ressources tangibles et intangibles, qui peut entraver leurs objectifs de performance. En effet, la gestion de celle-ci est fortement centralisée (Torrès, 1994), l’image de l’entreprise est confondue avec celle de son dirigeant (Foliard, 2010), et le dirigeant est un homme-orchestre (Thevenard- African Scientific Journal ISSN : 2658-9311 Vol : 3, Numéro 12 , Juin 2022 www.africanscientificjournal.com Page 38 Puthod et Picard, 2013; Barbot-Grizzo, 2012). Il est vrai que la performance des TPE résulte des caractéristiques du profil de l’entrepreneur-dirigeant mais surtout de son style de management (Zineb, 2017). Le style de management apparaît ainsi comme un élément essentiel dans la quête de la performance. L’une des particularités des dirigeants des TPE est la mobilisation des liens sociaux et personnels (à cause de la pauvreté et la précarité économique), et l’essentiel du capital est davantage social et relationnel (Simenet Ebene Nkoa, 2019). Ces particularités sont en effet constatées par de nombreuses recherches, pour lesquelles, les connaissances des dirigeants constituent l’une des principales conditions, sinon le critère essentiel du succès des TPE. Toutefois, comment aider au développement des connaissances nécessaires au succès et à la performance des TPE demeure une préoccupation actuelle (Bayad et al., 2010). Njambou et Sassine (2014), expliquent à leur tour que les compétences décrivent les capacités des dirigeants à réaliser des tâches. En effet, les dirigeants des TPE doivent pouvoir adopter des attitudes managériales optimales qui entraînent à la performance (Torrès, 2003; Grilli, 2011). Les compétences et la vision des dirigeants qui constituent les aptitudes managériales ont une influence sur la performance (Lorrain et al., 1998; Bayad et al., 2006). De même, Haouam et Bouchaib Mokhtari (2019) relèvent que les aspirations personnelles, la personnalité, la motivation et la vision futuriste des TPE influencent positivement la performance des TPE. Selon Tarondeau (2004), les compétences renvoient aux aptitudes à combiner des ressources pour mettre en œuvre une activité ou un processus d’actions déterminées. Bengrich et al. (2020), trouvent aussi que l’auto-efficacité, l’optimisme et la résilience permettent une amélioration de la performance économique de l’entreprise. Enfin, Cader et Leatherman (2011), relèvent comme critères de performance des TPE, la capacité à investir. Ainsi, les spécificités du style de management dans la performance des Très Petites Entreprises (TPE) au Cameroun nous conduit à la question centrale, Comment le style de management contribue-t-il à la performance des TPE? L’objectif principal de cet article est d’identifier le style de management qui contribue le mieux à la performance des TPE. Il permet à la fois de proposer une réflexion concernant des opinions avancées sur le style de management des TPE au Cameroun, à travers une méthodologie qualitative intégrant les observations directes et les entretiens directifs et semi directifs avec les dirigeants concernés. African Scientific Journal ISSN : 2658-9311 Vol : 3, Numéro 12 , Juin 2022 www.africanscientificjournal.com Page 39 La première partie de ce travail sera consacrée à une revue de la littérature sur le style de management des dirigeants et la notion de performance, en nous focalisant sur les auteurs. La deuxième partie présente entre le style de management et la performance des TPE au Cameroun. Celle-ci permettra uploads/Management/ n12-3-the-specificities-of-the-management-style-in-the-performance-of-very-small-enterprises-vse-in-cameroon.pdf