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- Le Budget Le budget est un état prévisionnel et contrôlé de recettes et de dé

- Le Budget Le budget est un état prévisionnel et contrôlé de recettes et de dépenses. Il constitue également un instrument de coordination des unités décentralisées de l'entreprise. A cet effet il ne doit pas être statique. Par là nous voulons dire que le budget ne saurait pas s'établir à travers le recalcul des données antérieures. Le budget devrait être dynamique c'est- à-dire qu'il serait la résultante d'une remise en cause des choix antérieurs prenant en compte l'état d'une réflexion sur l'orientation des activités. Cette dynamisation du budget à pour avantage de nécessité une implication des dirigeants de l'entreprise à tous les niveaux. Le budget à une nature contractuelle intrinsèque et chacune des personnes censés réaliser des objectifs budgétaires devraient au moins avoir leur point de vue à donner quant à son élaboration. Ainsi chacun sera mieux à même de faire face à ses résultats et de les justifier. Face à ces différents aspects du budget, on comprend aisément qu'il soit nécessaire d'établir une procédure budgétaire afin que celui-ci soit établit à temps et dans les règles. La procédure budgétaire est une tâche qui incombe au contrôle de gestion .En effet dans une entreprise c'est le service qui est chargé d'élaborer les documents nécessaires à l'établissement du budget, de veiller au respect du planning et d'en assurer le suivis. On identifie en règle générale deux types de budgets : - les budgets d'activités qui concernent les services opérationnels .Ils sont présentés en quantités et en valeurs - Les budgets de fonctionnement qui intéressent l'ensemble des activités de l'entreprise. Ce budget donne la liste des dépenses nécessaires à la marche des services correspondant. Une fois les prévisions et le plan établit le contrôle de gestion établit les pré- budgets qui est diffusé aux différents centre de responsabilités. Une fois ceux-ci remplis ; ils sont transmis à la direction générale. Celle-ci va émettre son avis quant aux objectifs proposés par les responsables de centre responsabilité. Ceci va être l'occasion d'une véritable négociation entre les deux parties. Négociation qui aura lieu en général entre septembre et décembre date à laquelle le budget pour la nouvelle année est finalement établit. On le comprend la mise en place du budget est un des temps fort de l'entreprise au cours duquel un véritable contrat relatif aux performances des gestionnaires est établit. Une fois le budget établit il doit être suivit sur une base mensuelle par le contrôle de gestion à travers les systèmes de reportings mis en place. Mais en quoi consistent les centres de responsabilités dont il est ici question. - Les centres de responsabilités dans le milieu bancaire Un centre de responsabilité peut être défini comme une entité de gestion disposant d'une délégation d'autorité pour négocier des allocations de ressources lors de l'établissement du budget et qui est ténu de rendre compte de sa gestion. De manière générale il participe au principe de la décentralisation des entreprises tant sur le plan géographique que stratégique. On distingue plusieurs types de centre de responsabilité à savoir les centres de profit ; les centres de coût ; les centres de support ; les centres de structure. a - Les centres de profit Un centre de profit est un centre qui à la maîtrise de ses coûts et de son chiffre d'affaires. Un exemple peut être celui d'une filiale. Leur mission essentielle consistera à trouver un équilibre optimum entre le chiffre d'affaires et les coûts. Ceci dans le but d'atteindre les objectifs fixés dans le cadre de la politique budgétaire. Leur profit est généralement mesuré analytiquement comme la contribution du centre à la couverture des frais de siège et au bénéfice. b- Les centres de coûts Ce sont des entités de gestion qui sont chargé de maîtriser des coûts uniquement. Un exemple peut être celui du service du contrôle de gestion dans une banque. On identifie deux types de centres de coûts qui sont : - Les centres de coûts productifs dont on peut mesurer les performances ne seraient ce qu'en quantité pour les mettre en rapport avec les moyens. Les mesures de performance se font à travers le budget flexible, les coûts standards par unité .Ces méthodes permettent de mesurer la quantité produite afin de la comparer au budget. - Les centres de coûts discrétionnaires (ou de structure) dont les performances ne sont pas mesurables et dont les coûts sont laissés à la discrétion du management. Le contrôle se fait ici au moment de l'élaboration du budget. Ceci afin de s'assurer de la pertinence de ces centres, mais aussi de l'évolution de leur coût.5(*)Ce que nous pouvons dire concernant la mesure des coûts de ces centres c'est qu'on procède très souvent par facturation interne .C'est une méthode qui est utilisé lorsqu'un centre de coûts fournit des prestations pour d'autres centres de responsabilité. Le service rendu est alors facturé à un prix de cession interne. Ce prix doit être comparé à ce qui se fait sur le marché et être l'objet de négociation. En tout cas il serait raisonnable qu'il n'excède pas le prix du marché. c) Les centres de structure sont des centres de coût exclusifs- ils ne peuvent en aucun cas être érigés en centres de profit - correspondent aux activités générales de soutien et de coordination .Leurs prestation sont difficilement identifiable et correspondent plutôt à des missions générales de promotion, de supervision et de coordination des activités de la banque. - Le système d'information et de gestion dont le but est d'alimenter les différents acteurs de la banque en information relative à leur gestion. En effet beaucoup d'information comptable circule dans la banque que ce soit tant au niveau des reportings à la banque centrale que dans l'enregistrement des engagements pris avec la clientèle. Ces informations certes très importante n'offre pas toujours une visibilité sur la gestion de la banque. C'est à cet effet qu'un système d'information de gestion centralisé doit être mis sur pied pour permettre aux différents acteurs de la banque à leur différents niveaux de disposer des informations qui leurs sont nécessaires dans la conduite de leur activités. Par exemple le directeur de la banque pourrait nécessiter des informations relatives à l'évolution des différents types de dépôts dans chacune des filiales sous sa responsabilité ou encore à l'évolution des engagements de la banque par rapports au niveau des fonds propres. Il faudrait que le contrôle de gestion veille à ce que ces informations soient disponibles à chaque instant pour ceux qui les utilisent et ceci est valable pour les autres responsables de centre de responsabilité. Chacun devrait pouvoir disposer d'informations relatives à sa gestion et au respect des normes prudentielles en vigueur. Dans la banque ces données sont généralement fournit à travers les tableaux de bord et les reportings. - Les tableaux de bord sont des outils d'aide à la décision .Ils sont fournis aux opérationnels qui les utilisent au quotidien pour orienter leurs actions managériales. Ils fournissent des informations adaptées aux besoins des utilisateurs. Ceci est tout à fait logique dans la mesure où les besoins en information dans une banque varient considérablement d'un poste à un autre et selon le niveau hiérarchique. Les responsables de centre de décision ont en tout cas à travers les tableaux de bord, l'occasion de contrôler et maîtriser l'évolution de leurs activités. Ainsi d'éventuelles difficultés peuvent être identifiées à temps et des mesures correctives prises. Un exemple de tableaux de bord pourrait être constitué par une indication quotidienne de l'évolution des engagements dans un centre de responsabilité .Ces engagements pourrait être comparé au niveau de fonds propres de la banque et donnés la situation de la banque par rapport au ratio Cooke. D'autres risques pourraient aussi être déterminé de manière quasi quotidienne et guider le gestionnaire dans ses choix. - Les reportings quand à eux sont des rapports de gestion fournit selon une périodicité variable aux organes de contrôle bancaire ou à la direction générale. C'est en fait une synthèse des différents tableaux de bord de la banque. Elle ressort la situation de la banque à un moment donné concernant un domaine bien précis. Par exemple les banques sont censées fournir à la fin de chaque mois ou arrêté des informations concernant leur niveau de risques à la commission bancaire. Ces informations vont être constitué en utilisant les différents reporting établit sur une base quotidienne dans la banque. Comme on l'a mentionné plus tôt tout les reporting ne sont pas fait au même moment. Le contrôle de gestion fournit des reporting sur la position extérieur en principe tout les dix du mois tandis que les reportings au siège sont mensuels très souvent. De toutes les manières que se soit les tableaux de bord ou les reportings leur application demande que soit mis sur pied un système de gestion de l'information bien organisé. Pour rendre efficace un tel système, la banque devra utiliser l'outil informatique qui dispose de programme permettant de gérer de grandes masses d'information (Microsoft Access par exemple). Cette base doit pouvoir être renseignée par tous les services de la banque. Ce qui va uploads/Management/ outils-du-controle-de-gestion.pdf