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PARTIE 2 Management stratégique – Chapitre 2 Le diagnostic stratégique COURS –

PARTIE 2 Management stratégique – Chapitre 2 Le diagnostic stratégique COURS – DCG3 – Mme Bruyas Chapitre 2 – LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE NB : principe du SWOT (diagnostic interne forces/faiblesses + externe opportunités menaces) + notion de DAS vu au chapitre 1. I – LE PRINCIPE DU DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE L’objectif du diagnostic stratégique est d’étudier la position de l’organisation dans son environnement afin de déterminer comment bénéficier d’un ou de plusieurs avantages concurrentiels durables, pour survivre et se développer. DEFINITION : le diagnostic stratégique est donc un bilan établi à un moment donné sur les forces et les faiblesses d’une organisation, tant sur son marché que dans sa structure. Historiquement il portait essentiellement sur les concurrents. Aujourd’hui il est élargi pour intégrer d’autres facteurs internes et externes à l’organisation. On peut distinguer 3 composantes de ce diagnostic : ● L’analyse de l’environnement (incluant l’analyse de la concurrence, du système industriel, du marché…) ● L’analyse de la technologie (capacités technologiques de l’organisation et environnement technologique) ● L’analyse de l’organisation (ses forces, ses faiblesses, ses capacités et compétences). II – LE DIAGNOSTIC DU MACRO-ENVIRONNEMENT Essentiellement élaboré par Gerry Johnson et Kevan Scholes, le modèle PESTEL consiste à identifier par un diagnostic externe systématique les opportunités et menaces de l’environnement, c’est-à-dire les éléments qui peuvent influer réellement sur l’organisation, en distinguant 6 dimensions (aide mnémotechnique : nom PESTEL) : Quelques détails sur chaque dimension : P : POLITIQUE : Les facteurs politiques (changements de politique nationale ou locale ou européenne + stabilité politique et relations internationales). Cela englobe la fiscalité (hausse de la TVA par ex), les politiques sociales, les aides ou les mesures protectionnistes. E : ECONOMIQUE : Les facteurs économiques regroupent l’évolution des marchés, la croissance économique, les crises et cycles, le taux de chômage ou d'inflation, les coûts salariaux, l'évolution de la consommation, la politique monétaire d'un pays, les taux de change entre monnaies, etc. Ex : baisse de l’euro + baisse du prix du pétrole = opportunité de compétitivité (export) et de baisse des couts (pétrole = coût de production) 1 Compétences attendues Savoirs associés ●Conduire un diagnostic stratégique à l’aide d’outils d’analyse adéquats ; ●Analyser les apports et les limites du diagnostic stratégique ; ●Identifier les critères de la segmentation stratégique ; ●Justifier et analyser la pertinence des décisions stratégiques opérées par une organisation à partir de son diagnostic et en fonction des enjeux. Outils d’analyse du macroenvironnement : PESTEL Outils de l’analyse concurrentielle : matrices de l’analyse de portefeuille d’activités (BCG, Mac Kinsey, ADL), analyse de Porter (5 forces) ; Outils de l’analyse technologique : cycle de vie de la technologie, trinôme « technologie/produit/marché » ; Outils de l’analyse organisationnelle : diagnostic des ressources et compétences ; Veille informationnelle et ses outils ; Synthèse du diagnostic stratégique : SWOT, facteurs clés de succès, compétences distinctives ; Segmentation stratégique et DAS (domaine d’activité stratégique). Cas d’introduction : le cas des producteurs de vins français. Objectif : Faire un diagnostic du macro environnement avec la méthode PESTEL Voir vidéos : (sur Draw my economy et lance TV) https://www.youtube.com/watch?v=UPY79_f8Iuk (principe en 3’46) https://www.youtube.com/watch?v=E1Z_cSwV0g0 (cas concret en 5’02) PARTIE 2 Management stratégique – Chapitre 2 Le diagnostic stratégique COURS – DCG3 – Mme Bruyas Croissance européenne faible = menace car risque de stagnation des ventes voire baisse des ventes. S : SOCIAL / SOCIETAL OU SOCIOLOGIQUE : on y distingue : ▪ Les facteurs démographiques quantitatifs (augmentation de la durée de vie, baisse de la natalité, vieillissement ou rajeunissement de la population...) ▪ Les mutations sociologiques plus qualitatives : changement de modes de vie, de goûts, de pratiques et habitudes de consommation. EXEMPLES : le développement d'internet, l’attrait nouveau des consommateurs pour les produits personnalisables (coques de téléphone, toit des voitures, etc.), ou encore pour les produits respectueux de la planète, de meilleure qualité, avec un argument santé (salles de gym, développement du coaching sportif par internet, conseil diététique etc…) etc. T : TECHNOLOGIQUE L'évolution technologique avec les découvertes scientifiques, les innovations et l’évolution des modes de production, modifie radicalement la gestion de certaines activités et détermine la compétitivité des entreprises. Elle crée de l'incertitude : tarder à adopter une technologie peut détériorer une position concurrentielle. Trop se précipiter alors que les standards technologiques ne sont pas stabilisés peut conduire à investir en pure perte. Exemples : Les opérateurs de téléphonie mobile se battent sur la 5G, le développement des imprimantes 3D modifie les modes de production… E : ECOLOGIQUE : On peut citer les changements suivants : Effet de serre, changements climatiques, pollutions, sont autant de contraintes et sources de mutations profondes dans la réglementation et les modes de production et de consommation. Ex : marché de l’isolation, énergies renouvelables (éoliennes, panneaux solaires…), produits économes en énergie (sigles A++ pour les équipements, etc.) + alimentaire (Bio, AOC, AOP…), logique 0 déchets… L : LEGAL : Ce sont les changements de lois ou de réglementations qu’elles soient économiques, sociales, environnementales, protection du consommateur, décisions des tribunaux etc… Ex : réglementation sur les bâtiments (normes et réglementation thermique, HQE : haute qualité environnementale) Droit du travail (travail le dimanche pour le bricolage), etc. Les facteurs macro-environnementaux sont d'autant plus nécessaires à prendre en compte que les économies s'internationalisent, deviennent interdépendantes et que les fournisseurs, les clients ou les concurrents se globalisent eux aussi. REMARQUE : On peut distinguer 4 grandes tendances à prendre en compte dans le diagnostic stratégique : ● Mondialisation rendant la concurrence plus globale, avec de nouveaux marchés et de nouveaux concurrents ● Augmentation des normes et réglementations ; ● Des exigences accrues des consommateurs et des salariés (qualité, environnement, éthique, motivation) ; ● Recours généralisé aux TIC et l’évolution technologique permanente (changement des modes de travail, des outils, …) III – LE DIAGNOSTIC CONCURRENTIEL 2 PARTIE 2 Management stratégique – Chapitre 2 Le diagnostic stratégique COURS – DCG3 – Mme Bruyas Le diagnostic concurrentiel, ou analyse concurrentielle, est une démarche de recherche et de structuration d’informations pour mieux connaître l’état de la concurrence proche ou indirecte d’une organisation à un moment donné. Lorsque l’organisation n’est présente que sur un DAS, on peut utiliser un outil de diagnostic pertinent pour analyser un secteur d’activité, en particulier le modèle des 5 forces de Porter. Par contre, si l’organisation est diversifiée et présente sur plusieurs DAS, il est préférable d’utiliser l’analyse du portefeuille d’activités, afin de mieux appréhender les positions concurrentielles de chaque DAS. A/ L’analyse des forces concurrentielles de Porter Analyser son marché ne se résume pas simplement à analyser la concurrence pour étudier comment challenger son concurrent et/ou l’écraser. Michael Porter, professeur de stratégie de l’université de Harvard, considère que la notion de concurrence doit être élargie, non pas seulement aux concurrents, mais à tout intervenant économique susceptible d’affecter la génération de profits pour votre entreprise. C’est de ce constat que sont nées en 1979, les 5 forces de Porter ! Pour Porter (1982), les conditions de concurrence sont influencées par cinq forces : ▪ pression des fournisseurs, ▪ pression des clients, ▪ produits de substitution, ▪ barrières à l'entrée et menace de nouveaux entrants, ▪ rivalité entre concurrents. Ces forces de Porter représentent les enjeux et les menaces potentielles de toute entreprise dans un environnement en évolution constante. C’est un outil de veille stratégique. Mais comment analyser chaque force ? ● Pour la menace des nouveaux entrants, il faut analyser les barrières à l’entrée, les investissements initiaux qui sont nécessaires à ces nouveaux entrants, les brevets déjà en place, les normes et mesures protectionnistes, l’image de l’industrie et des entreprises déjà établies, l’attrait du marché… Par exemple, sur le marché des jus de fruits, les barrières à l’entrée sont très réduites dans le sens où il est relativement facile de se procurer de la matière première et que les coûts d’investissement pour faire embouteiller ou mettre en brique les produits sont limités. En conséquence, ce marché voit tous les ans apparaître de nouvelles marques ! ● En ce qui concerne le pouvoir de négociation des fournisseurs, il faut analyser le nombre de fournisseurs, le degré de concentration des achats, le prix que cela coûterait s’il fallait changer de fournisseur, leur différenciation… Par exemple, sur le marché de la micro-informatique, Microsoft avait un quasi-monopole sur le marché des systèmes d’exploitation (Windows) et dictait ses conditions à l’ensemble des fabricants de micro-informatique qui pré installaient ces logiciels sur leurs machines. ● Pour le pouvoir de négociation des clients, il faut analyser leur nombre, le niveau de concentration des clients, leur taille notamment en BtoB, leur sensibilité au prix et à la qualité, le degré d’information du client, les possibilité d’intégration en amont ou en aval… Par exemple, vous êtes un producteur agricole et vous souhaitez vendre vos produits à des enseignes de grande distribution. Autant vous dire que la menace de la force « clients » est extrêmement forte dans le sens où vous 3 PARTIE 2 Management stratégique – Chapitre 2 Le diagnostic stratégique COURS – DCG3 – Mme Bruyas n’aurez aucun pouvoir de négociation ! Ce sont uploads/Management/ p2-mana-strat-02-diagnostic-strateg-cours.pdf