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Chapitre 8 Le diagnostic stratégique externe Positionnement du chapitre dans le

Chapitre 8 Le diagnostic stratégique externe Positionnement du chapitre dans le programme Thème Sens et portée de l’étude – Compétences 2. ÉLABORER UNE STRATÉGIE 2.2. Établir un diagnostic stratégique – L’analyse de l’environnement – La connaissance du marché Étape préalable indispensable à toute décision, le diagnostic de l’entreprise ou de ses domaines d’activité stratégique (DAS) conditionne les différents choix stratégiques. L’analyse de l’environnement global et des forces concurrentielles permet de dégager les menaces et les opportunités. Les outils d’analyse et de connaissance du marché (études de marché, du comportement du consommateur) éclairent et fondent les choix stratégiques. Pour réaliser ce diagnostic stratégique, l’entreprise dispose de différents outils d’analyse qui sont utilisés tant au niveau de chaque domaine d’activité qu’au niveau global, selon une double perspective interne et externe. Compétences : – Étudier l’environnement global et les forces concurren- tielles de l’entreprise. – Mettre en œuvre les outils de diagnostic stratégique. – Réaliser un diagnostic ou une partie de diagnostic. Objectifs pédagogiques du chapitre 1. L’analyse de l’environnement global 1.1. Comment étudier l’environnement global ? 1. Définir la méthode PESTEL 2. Montrer l’intérêt de cette méthode 1.2. Comment surveiller l’environnement global ? 1. Mettre en évidence l’importance de la veille stratégique et ses conditions de réussite 2. Distinguer veille stratégique et intelligence économique Thème 2 : Élaborer une stratégie Chapitre 8 : Le diagnostic stratégique externe 1 2. L’analyse de l’environnement concurrentiel 2.1. En quoi consiste l’étude des forces de la concurrence ? 1. Identifier et étudier les forces de la concurrence 2. Distinguez les forces de la concurrence actuelle et celles de la concurrence potentielle 3. Montrer l’intérêt pour une entreprise d’étudier les forces de la concurrence 2.2. Comment et pourquoi analyser la position des concurrents ? 1. Définir la notion de groupe stratégique 2. Mettre en évidence l’intérêt pour une entreprise d’identifier les groupes stratégiques existants 3. L’analyse et la connaissance du marché 3.1. Comment étudier le marché ? Définir et distinguer les outils permettant à une entreprise de connaître le marché 3.2. Pourquoi étudier le marché ? Montrer l’intérêt qu’une entreprise a à connaître et à analyser le marché avant d’effectuer un choix stratégique. Thème 2 : Élaborer une stratégie Chapitre 8 : Le diagnostic stratégique externe 2 Le diagnostic externe est l’une des premières étapes du modèle LCAG. Ce diagnostic consiste en une analyse de l’environnement de l’entreprise permettant de mettre en évidence les facteurs clés de succès (FCS) qu’elle doit maîtriser. Il s’agit, grâce à l’utilisation d’outils adaptés, d’évaluer les opportunités et les menaces que rencontre l’entreprise dans son environnement global ainsi que dans son environnement concurrentiel et sur son marché. 1. L’analyse de l’environnement global 1.1. Comment étudier l’environnement global ? Cette étude repose sur l’utilisation de la méthode PESTEL, qui classe les influences environnementales que connaît l’entreprise – au niveau global mais aussi sur chacun de ses domaines d’activité stratégique (DAS) – en six catégories : – Politique : stabilité du gouvernement, politique fiscale, aide au commerce extérieur, système de protection sociale ; – Économique : niveau de vie du pays, taux de chômage, taux d’inflation, taux d’intérêt ; – Sociologique : caractéristiques démographiques, évolution des modes de vie, niveau d’éducation, attitude par rapport aux loisirs et au travail… ; – Technologique : dépenses globales pour la R&D, évolution des infrastructures (communication, transport), nouvelles découvertes et diffusion de ces découvertes ; – Écologique : prise de conscience de la nécessaire protection de l’environnement, lois sur la protection de l’environnement, recyclage des déchets, consommation d’énergie ; – Légale : droit du travail, normes d’hygiène et de sécurité, droit de la concurrence, droit de la propriété intellectuelle. Cette méthode permet de repérer les composantes de l’environnement de l’entreprise qui évoluent (sachant que ce n’est pas le cas de toutes les composantes et que leur influence peut être différente de l’une à l’autre) et de les hiérarchiser. L’objectif est de déterminer celles qui représentent une réelle menace ou une vraie opportunité pour l’entreprise. La méthode PESTEL permet aussi de situer les diverses influences dans une dynamique d’ensemble et de dégager des tendances structurelles (tendance à la mondialisation des économies, tendance au développement technologique…). 1.2. Comment surveiller l’environnement global ? Pour surveiller les évolutions de son environnement global et anticiper ses changements, l’entreprise effectue une veille (ex. : veille technologique, juridique, économique). Pour être efficace et permettre à l’entreprise de détenir un avantage sur ses concurrents, cette veille suppose la mise en place d’un dispositif organisé dans l’entreprise. Ce dispositif nécessite d’abord que les besoins en information de l’entreprise soient bien définis puis que les salariés concernés par la veille soient identifiés (et leur rôle défini) ainsi que les sources d’informations utiles. Ce n’est qu’ensuite que la collecte des informations peut commencer. Ces informations sont enfin traitées par l’entreprise et communiquées aux intéressés afin que les décisions adaptées soient prises. C’est par exemple grâce à la veille qu’elle a menée et qui Thème 2 : Élaborer une stratégie Chapitre 8 : Le diagnostic stratégique externe 3 lui a permis d’évaluer les problèmes de dépendance des personnes âgées en Asie que la SCOR, entreprise française de réassurance, a pu être la première à développer un produit dépendance en Corée du Sud. Aujourd’hui, l’intelligence économique (IE) se développe dans les entreprises ; elle concerne « la maîtrise et la protection de l’information stratégique pertinente pour tout acteur économique ». Il s’agit d’une pratique qui va au-delà de la veille puisqu’elle y ajoute l’utilisation des informations obtenues pour exercer des pressions sur l’environnement et le modifier. 2. L’analyse de l’environnement concurrentiel Elle concerne l’analyse de l’environnement du secteur ou du (des) domaine(s) d’activité dans le(s)quel(s) intervient l’entreprise. Cette étude est nécessaire pour comprendre la dynamique de l’évolution concurrentielle. 2.1. En quoi consiste l’étude des forces de la concurrence ? Dans les années 1980, M. Porter a mis en évidence les différentes forces qui déterminent la concurrence au sein d’un secteur d’activité constitué d’un ensemble d’entreprises qui offrent des produits ou services substituables, ainsi que la rentabilité de ce secteur. Ces forces sont au nombre de cinq : la rivalité entre les firmes existantes, le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir de négociation des clients, la menace de nouveaux entrants et la menace de produits ou services de substitution. Elles doivent faire l’objet d’une analyse précise dans chaque domaine d’activité ; cette analyse conduit en effet à identifier les facteurs clés de succès (FCS) et à définir la stratégie permettant à une entreprise de détenir et/ou de conserver un avantage concurrentiel. A. La rivalité entre les firmes existantes Il s’agit d’évaluer l’intensité concurrentielle. Elle dépend de plusieurs facteurs : – la structure concurrentielle : lorsque le nombre de concurrents est important ou lorsque les entreprises sont de taille équivalente, la concurrence est généralement forte car chaque entreprise a tendance à chercher à accroître sa part de marché. C’est le contraire si le secteur est très concentré et dominé par une ou quelques entreprises ; – le taux de croissance du secteur d’activité : s’il est faible, la concurrence entre les entreprises est très vive car elles doivent se partager le marché ; elles se livrent donc une lutte acharnée pour augmenter leur propre part de marché ; – le degré de différenciation des produits : lorsque les produits sont indifférenciés, les clients peuvent les acheter à n’importe quelle entreprise. Les coûts de transfert d’une entreprise à l’autre sont très faibles pour eux, ce qui renforce la rivalité entre les entreprises en place ; – les coûts fixes et les barrières à la sortie : les coûts fixes poussent les entreprises à accroître leur volume de production pour bénéficier d’économies d’échelle et donc à s’engager dans une concurrence intense par les prix. Par ailleurs, l’existence de fortes barrières à la sortie (actifs très spécialisés liés à une activité, existence de synergies entre plusieurs domaines d’activité…) empêche les entreprises de quitter facilement leur secteur d’activité, ce qui accroît encore la concurrence entre les entreprises de ce secteur. Thème 2 : Élaborer une stratégie Chapitre 8 : Le diagnostic stratégique externe 4 B. Le pouvoir de négociation des clients Les clients (consommateurs finals ou distributeurs) peuvent disposer d’un pouvoir qui limite la marge de manœuvre de l’entreprise dans son secteur d’activité. L’intensité de leur pouvoir dépend en particulier des éléments suivants : – leur nombre et les quantités achetées : moins ils sont nombreux ou plus ils achètent d’importantes quantités, plus leur pouvoir est fort. Ils peuvent en effet faire jouer la concurrence entre les entreprises pour obtenir des prix et des conditions satisfaisantes pour eux ; – le nombre et la dispersion des fournisseurs : plus ceux-ci sont nombreux et dispersés, plus le pouvoir de négociation des clients est élevé, car leurs fournisseurs ne sont pas en mesure de s’organiser face à eux ; – l’existence de sources d’approvisionnement de remplacement et les faibles coûts de transfert d’un fournisseur à l’autre : dans ce cas, le pouvoir de négociation des clients est fort puisqu’ils peuvent mettre les fournisseurs en concurrence et en changer uploads/Management/chap08-cours.pdf