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Page 1 Contrôle interne - Cadre intégré RésuméComité des organisations parrains

Page 1 Contrôle interne - Cadre intégré RésuméComité des organisations parrains de la Commission Treadway Mai 2013 Page 2 ISBN 978-1-93735-239-4© 2013 Tous droits réservés. Aucune partie de cette publication ne peut être reproduite, redistribuée, transmise ou affichée ensous toute forme ou par quelque moyen que ce soit sans autorisation écrite. Pour plus d'informations sur les licences et les autorisations de réimpression, veuillezcontactez l'American Institute of Certified Public Accountants, agent de licence et d'autorisations pour COSO sous copyrightmatériaux. Adressez toutes vos demandes à copyright@aicpa.org ou à AICPA, à l'attention de: Manager, Rights and Permissions, 220 LeighFarm Rd., Durham, NC 27707. Les demandes de renseignements téléphoniques peuvent être adressées au 888-777-7077. Page 3 Contrôle interne - Cadre intégré RésuméComité des organisations parrains de la Commission TreadwayC ommitéd'organisations de tutelle de la C ommission T readwayMai 2013 Page 4 Ce projet a été commandé par COSO, qui se consacre à fournir des pistes de réflexionpar le développement de cadres complets et de conseils sur lesle contrôle, la gestion des risques d'entreprise et la dissuasion de la fraude conçus pour améliorerla performance et la surveillance nationales et pour réduire l’ampleur de la fraude dans les organisations.COSO est une initiative du secteur privé, parrainée et financée conjointement par:• American Accounting Association (AAA)• Institut américain des comptables publics certifiés (AICPA )• Financial Executives International (FEI )• Institut des comptables en management (IMA)• L'Institut des auditeurs internes (IIA) Page 5 Comité des organisations parrains dela Commission TreadwayMembres du conseil d'administrationDavid L. LandsittelChaise COSOMark S. BeasleyDouglas F. PrawittAssociation comptable américaineRichard F. ChambersL'Institut des auditeurs internesCharles E. LandesAmerican Institute of CertifiedExperts-comptablesMarie N. HolleinDirigeants financiers internationauxSandra RichtermeyerJeffrey C. ThomsonInstitut de gestionComptablesPwC: auteurContributeurs principauxMiles EA EversonLeader de l'engagementNew York, États-UnisStephen E. SoskeChef de file du projetBoston, États-UnisFrank J. MartensDirecteur de projetVancouver, CanadaCara M. BestonPartenaireSan Jose, États-UnisCharles E. HarrisPartenaireFlorham Park, États-UnisJ. Aaron GarciaRéalisateurSan Diego, États-UnisCatherine I. JourdanRéalisateurParis, FranceJay A. PosklenskyRéalisateurFlorham Park, États-UnisSallie Jo PerragliaDirecteurNew York, États-Unis Page 6 Conseil consultatifReprésentants des organisations parrainsAudrey A. GramlingUniversité BellarmineFr. Raymond J. TreeceChaise dotéeSteven E. JamesonBanque de confiance communautaireVice-président exécutif et chefResponsable de l'audit interne et des risquesJ. Stephen McNallyCampbell Soup CompanyDirecteur financier / contrôleurRay PurcellPfizerDirecteur des contrôles financiersWilliam D. Schneider Sr.AT&TDirecteur de la comptabilitéMembres en généralJennifer BurnsDeloittePartenaireJames DeLoachProtivitiDirecteur généralTrent GazzawayGrant ThorntonPartenaireCees KlumperLe Fonds mondial de lutte contre le sida,Tuberculose et paludismeDirecteur des risquesThomas MontminyPwCPartenaireAlan PaulusErnst & Young LLPPartenaireThomas RayCollège BaruchDr Larry E. RittenbergUniversité du WisconsinProfesseur émérite de comptabilitéChaise émérite COSOSharon ToddKPMGPartenaireKenneth L. Vander WalISACAPrésident international2011-2012Observateurs de la réglementation et autres observateursJames DalkinBureau de la responsabilité gouvernementaleDirecteur des financesGestion etÉquipe d'assuranceHarrison E. Greene Jr.Assurance-dépôts fédéralesociétéChef comptable adjointChristian PeoValeurs mobilières et échangeCommissionFellow comptable professionnel(Jusqu'en juin 2012)Amy SteeleValeurs mobilières et échangeCommissionChef comptable associé(À partir de juillet 2012)Vincent TophoffFédération internationaledes comptablesDirecteur technique seniorKeith WilsonComptabilité des entreprises publiquesConseil de surveillanceVérificateur en chef adjoint Page 7 PréfaceEn 1992, le Comité des organisations de parrainage de la Commission Treadway(COSO) a publié son Contrôle interne - Cadre intégré (le cadre d'origine).Le cadre d'origine a été largement accepté et est largement utilisé dans lemonde. Il est reconnu comme un cadre de référence pour la conception, la mise en œuvre et laconduire le contrôle interne et évaluer l'efficacité du contrôle interne.Au cours des vingt années qui ont suivi la création du cadre d'origine, les affaires et l'exploitationles environnements ont radicalement changé, devenant de plus en plus complexes, techno-logique et mondiale. Dans le même temps, les parties prenantes sont plus engagées, recherchantplus de transparence et de responsabilité pour l'intégrité des systèmes de contrôle internequi soutiennent les décisions commerciales et la gouvernance de l'organisation.Le COSO est heureux de présenter la mise à jour du Contrôle interne - Cadre intégré( Cadre ). Le COSO estime que le cadre permettra aux organisations deet développer et maintenir efficacement des systèmes de contrôle interne qui peuvent améliorerla probabilité d'atteindre les objectifs de l'entité et de s'adapter aux changements de l'entreprise etenvironnements d'exploitation.Le lecteur expérimenté trouvera beaucoup de choses familières dans le Framework , qui construitsur ce qui s'est avéré utile dans la version originale. Il conserve la définition de base de lacontrôle et les cinq composantes du contrôle interne. L'obligation de considérer lecinq composantes pour évaluer l'efficacité d'un système de contrôle interne restentinchangé fondamentalement. De plus, le Cadre continue de souligner l'importancedu jugement de la direction dans la conception, la mise en œuvre et la conduite du contrôle interne,et dans l'évaluation de l'efficacité d'un système de contrôle interne.Dans le même temps, le cadre comprend des améliorations et des clarifications qui sontdestiné à faciliter l'utilisation et l'application. L'une des améliorations les plus importantes est laformalisation des concepts fondamentaux introduits dans le cadre d'origine. Dansle cadre mis à jour , ces concepts sont maintenant des principes, qui sont associés àles cinq composants, et qui fournissent la clarté pour l'utilisateur dans la conception et la mise en œuvresystèmes de contrôle interne et pour comprendre les exigences d'unecontrôle.Le cadre a été amélioré par l'élargissement de la catégorie des rapports financiersobjectifs d'inclure d'autres formes importantes de rapports, telles que lesreporting interne. En outre, le cadre reflète les considérations de nombreux changements dans leenvironnements commerciaux et opérationnels au cours des dernières décennies, notamment:• Attentes en matière de surveillance de la gouvernance• Mondialisation des marchés et des opérations• Changements et complexités accrues des affaires• Exigences et complexités des lois, règles, réglementations et normes• Attentes en matière de compétences et de responsabilités• Utilisation et dépendance des technologies en évolution• Attentes relatives à la prévention et à la détection de la fraudeContrôle interne - Cadre intégré • Mai 2013je Page 8 Contrôle interne - Cadre intégréCe résumé , fournit un aperçu de haut niveau destiné au conseil d'administrationadministrateurs, chef de la direction et autres cadres supérieurs. Le cadre etLa publication des annexes présente le Cadre , définit le contrôle interne, décritles exigences d'un contrôle interne efficace, y compris les composants et les principes pertinents,et fournir des directives à tous les niveaux de gestion à utiliser pour concevoir, mettre en œuvre,et la conduite du contrôle interne et l'évaluation de son efficacité. Annexes dansle cadre et les annexes fournissent des références supplémentaires, mais ne sont pas considéréspartie du cadre . Les exemples d'outils pour évaluer l'efficacité d'un système deContrôle interne , fournit des modèles et des scénarios qui peuvent être utiles pour appliquer leCadre .En plus du Cadre , Contrôle interne des rapports financiers externes: AUn recueil d'approches et d'exemples a été publié simultanément pour fournirdes approches pratiques et des exemples qui illustrent comment les composants et les principesénoncées dans le Cadre peuvent être appliquées à la préparation d'états financiers externes.Le COSO a précédemment publié des lignes directrices sur la surveillance des systèmes de contrôle interne pour aider lesLes organisations comprennent et appliquent les activités de surveillance au sein d'un système de contrôle interne.Bien que ces orientations aient été préparées pour aider à appliquer le cadre d'origine, le COSOestime que ces orientations ont une applicabilité similaire au cadre mis à jour .Le COSO pourra, à l'avenir, délivrer d'autres documents pour aider à l'application duCadre . Cependant, ni le contrôle interne des rapports financiers externes:Recueil d'approches et d'exemples, Guide sur la surveillance du contrôle interneLes systèmes , ni aucune autre orientation passée ou future n'a préséance sur le Cadre .Parmi les autres publications publiées par COSO, citons l' Enterprise Risk Management—Cadre intégré ( cadre ERM ). Le cadre GRE et le cadresont censés être complémentaires et ni l'un ni l'autre ne remplace l'autre. Pourtant, alors que cesles cadres sont distincts et fournissent une orientation différente, ils se chevauchent. L' ERMLe cadre englobe le contrôle interne, avec plusieurs parties du texte de l'originalContrôle interne - Cadre intégré reproduit. Par conséquent, le cadre ERMreste viable et convient pour la conception, la mise en œuvre, la réalisation et l'évaluationla gestion du risque d'entreprise.Enfin, le COSO tient à remercier PwC et le Conseil consultatif pour leur contributionlors de l’élaboration du Cadre et des documents connexes. Leur pleine considération deles contributions fournies par de nombreuses parties prenantes et leurs idées ont contribué à garantirque les principaux points forts du cadre d'origine ont été préservés, clarifiés etrenforcé.David L. LandsittelChaise COSOContrôle interne - Cadre intégré • Mai 2013ii Page 9 RésuméLe contrôle interne aide les entités à atteindre des objectifs importants et à maintenir et à améliorerperformance. Contrôle interne du COSO - Le cadre intégré (Framework) permetorganisations à développer de manière efficace et efficiente des systèmes de contrôle interne quià l'évolution des environnements commerciaux et opérationnels, atténuer les risques à des niveaux acceptables,et soutenir la prise de décisions et la gouvernance saines de l'organisation.La conception et la mise en œuvre d'un système efficace de contrôle interne peuvent être difficiles;faire fonctionner ce système de manière efficace et efficiente chaque jour peut être intimidant. Nouveau etdes modèles commerciaux en évolution rapide, une plus grande utilisation et une plus grande dépendance à la technologie,Exigences réglementaires et examen minutieux, mondialisation et autres défistout système de contrôle interne pour être agile dans l'adaptation aux changements de l'entreprise, et les environnements réglementaires. Un système efficace de contrôle interne exige plus qu'une adhésion rigoureuse à la politique et procédures: cela nécessite l'utilisation du jugement. Direction et conseils d'administrationteurs 1 de jugement utiliser pour déterminer le degré uploads/Management/ page-1.pdf