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MEMOIRE MASTERE EN MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES LE PLAN DE FORMATION UN O

MEMOIRE MASTERE EN MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES LE PLAN DE FORMATION UN OUTIL DE LA GRH POUR L’ACCOMPAGNEMENT DES PROJETS STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE CAS DE LA SOCIETE DRAPOR PREPARE PAR : ABDELFATAH KARIM ENCADRANT : M. NOURDINE JBARA 2006 - 2007 AU NOM DE DIEU LE TOUT PUISSANT ET LE MISERICORDIEUX Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR 2 2 MEMOIRE MASTERE EN MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES LE PLAN DE FORMATION UN OUTIL DE LA GRH POUR L’ACCOMPAGNEMENT DES PROJETS STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE CAS DE LA SOCIETE DRAPOR PREPARE PAR : ABDELFATAH KARIM ENCADRANT : M. NOURDINE JBARA 2006 - 2007 Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR 3 3 A la mémoire de mon père, de mon frère et de ma belle sœur A mes deux bien aimées, ma mère et mon épouse A toute ma famille, à mes proches et à mes amis Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR 4 4 Remerciements Je présente mes vifs remerciements à M. Mohammed BACHIRI, Président du Directoire de DRAPOR pour son soutien et son appui à la réalisation de cette étude au sein de l’organisation DRAPOR. Je lui serai toujours reconnaissant. Mes remerciements vont aussi aux membres du Directoire et Responsables de Missions de DRAPOR pour leur collaboration et leurs aides inestimables à la compréhension et à l’assimilation du mode de management et de fonctionnement de l’organisation DRAPOR. Je remercie plus particulièrement les responsables de la MRH MM. GUERMOUNE, TAMIM et AZOUI, de leur concours fort précieux pour la réussite de cette étude. Tous mes vœux de succès, de progrès, de pérennité et de prospérité à l’organisation DRAPOR Je prie mon Directeur de Recherche de trouver là, l’expression de ma haute considération et mes remerciements pour son assistance, ses orientations et ses conseils pertinents. Mes remerciements s’adressent aussi à toute l’équipe de direction du Mastère et à leur tête M. Le Directeur Général de l’ISCAE, Mme S. ALAOUI, Responsable du MRH/ISCAE et les responsables de EAMS (Grenade – Espagne), pour leur disposition et leur contribution à l’enrichissement du cycle MRH et à l’amélioration de la qualité de vie des participants tout au long du cycle. Je leur souhaite pleins de succès et de prospérité dans leurs projets d’avenir. Mes remerciements vont aussi à ma femme qui sans sa présence, son soutien et ses encouragements je n’aurai réussi mon projet de mastère. Enfin, je remercie toute personne ayant contribué de près ou de loin à la réalisation et à l’accomplissement de ce mémoire professionnel. Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR 5 5 S O M M A I R E INTRODUCTION 8 PROBLEMATIQUE 12 PARTIE I. REVUE DE LA LITTERATURE 20 I.1. Conduite du changement stratégique en entreprise 20 I.2. Notion de Compétence 27 I.3. Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) 32 I.4. Bilan de compétences (BC) 36 I.5. La Formation 38 I.6. Ingénierie de formation 50 I.7. Plan de formation 58 I.8. Evaluation et mesure de l'efficacité de la formation 64 I.9. Pilotage du projet de formation 68 PRESENTATION GENERALE DE DRAPOR 77 A. Un métier, un savoir faire et une culture d’entreprise 77 B. Organisation interne de DRAPOR 81 PARTIE II. METHODOLOGIE DE RECHERCHE 92 II.1. Intérêt de l’étude 92 II.2. Objet de l’étude 93 II.3. Approche méthodologique 95 II.4. Les entretiens d’examen des besoins en formation 96 II.5. Méthode d’analyse 99 II.6. Démarche opérationnelle de l’ingénierie de formation 104 II.7. Architecture du Plan de formation 108 II.8. La population cible 109 Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR 6 6 PARTIE III. SYNTHESE DES RESULTATS DE L’ETUDE 112 III.1. Déroulement de l’étude 112 III.2. Résultats du diagnostic des Ressources Humaines 116 III.3. Politique RH et Stratégie de Développement 126 III.4. Synthèse des besoins de compétences 127 III.5. Rôle de la formation 135 III.6. Attentes par rapport à la formation 135 III.7. Besoins en formation 138 III.8. Processus d’élargissement 151 III.9. Consolidation du Plan de Formation 152 PARTIE IV. RECOMMANDATIONS PREALABLES A LA FORMATION 166 IV.1. Recommandations d’ordre général 166 IV.2. Recommandations liées à l’assurance qualité du plan de formation 168 CONCLUSION 175 Liste des schémas, graphiques et tableaux 180 Liste des abréviations utilisées 181 ANNEXES 183 BIBLIOGRAPHIE 221 Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR 7 7 INTRODUCTION ET PROBLEMATIQUE Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR 8 8 INTRODUCTION : Les organisations évoluent, de nos jours, dans un environnement en perpétuelle mutation. Au même titre que tout organisme vivant, l'entreprise subit des pressions environnementales auxquelles elle doit répondre pour survivre. L'évolution de l'environnement rend alors le changement nécessaire à l'adaptation. Parmi les pressions les plus courantes qui poussent les organisations à changer, on note les défis fondamentaux : l'accroissement des connaissances, les progrès techniques, l'évolution des systèmes de valeurs, l'internationalisation de la concurrence. L’intensification de la concurrence a été accentuée les dernières années par l’ouverture des marchés et son internationalisation. Pour conserver une productivité compétitive dans un contexte où les innovations technologiques et commerciales franchissent sans délais toute frontière, la rigueur devient indispensable. L’entreprise doit éliminer les facteurs de surcoûts et de gaspillages. Le renchérissement des investissements impose une marge d’autofinancement accrue et donc la mobilisation de tout le potentiel des hommes : leur rigueur, leur imagination, leur motivation, leur autonomie, leur responsabilité et leur capacité d’évoluer. La combinaison de ces facteurs oblige l’entreprise à s’appuyer sur de nouvelles logiques et pratiques GRH. Elle doit pouvoir réagir aux changements externes auxquels elle est confrontée par des changements internes, afin de pouvoir maintenir sa place sur le marché. Cela exige alors de l’entreprise de développer en ses hommes et femmes, les compétences et capacités qui lui permettront de faire face à l'instabilité de l'environnement. Dans ce contexte, l’entreprise, vue de l’intérieur, est un système de plus en plus complexe tant dans sa structure que dans ses processus de décisions. Les principes de pilotage s’inscrivent dans une logique d’amélioration permanente, qui fait émerger l’importance des indicateurs de performance en tant qu’outils d’aide à la décision. Aujourd’hui la performance n’est plus seulement monocritère, soit synonyme de ‘’productivité’’, mais elle se décline davantage en terme de qualité, de délai Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR 9 9 mais aussi et surtout au niveau RH en terme de gestion des compétences, de formation, de motivation, … L’entreprise est de plus en plus tournée vers ses ressources humaines comme source d’élévation des indicateurs de performance. En effet, la performance est aujourd’hui au cœur des discours GRH et l’entreprise sera autant plus performante qu’elle admettra un pilotage par les processus et les compétences, facteurs clés de son amélioration. L’aspect multicritère de la performance implique une dépendance et une diversification des objectifs et les exigences de réactivité doivent se situer à tous les niveaux décisionnels. Quelque soit le type d’organisation et les objectifs que l’entreprise s’est définis, la performance globale de l’entreprise résulte de différents facteurs : - Choix d’une bonne stratégie appelé Performance Stratégique et qui renseigne sur la pertinence de la stratégie choisie - Qualité de l’organisation appelée Performance Organisationnelle et qui implique pertinence et efficacité - Capacité des hommes à mettre en œuvre cette stratégie et à faire fonctionner cette organisation appelée Performance Humaine et qui implique efficacité des résultats et efficience Des 3 Performances définies, la plus importante est la Performance Humaine. L’efficacité et l’efficience humaines à elles seules conditionnent de manière forte les deux autres performances stratégique et organisationnelle. Il existe autant de données et de raisons qui ont conduit l’entreprise à prendre conscience de l’importance du facteur humain dans le contexte de compétitivité actuelle. En effet, qui mieux que les hommes et les femmes au contact de la réalité professionnelle et de ses problèmes peuvent apporter la réactivité nécessaire pour répondre à l‘évolution de l’environnement et permettre ainsi à l’entreprise de rester performante ? Mais, il ne faut pas oublier que pour gérer une performance humaine, il faut envisager la comprendre et la faire évoluer. Désormais, il ne suffit plus de Le Plan de formation, un outil de la GRH pour l’accompagnement des projets stratégiques de l’entreprise – Cas de DRAPOR 10 10 contrôler la performance humaine, mais il faut la définir, la mesurer, la piloter et l’améliorer de façon réactive. Aujourd’hui, pour répondre à ses préoccupations, l’entreprise a adopté un arsenal considérable d’outils et d’instruments techniques et scientifiques en lien avec le domaine récemment introduit dans la pratique GRH qu’est la gestion prévisionnelle des emplois et compétences dont : 1. uploads/Management/ plan-formation-outil-grh-projets-strategiques.pdf