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1 Master ‘’FINANCE & BANQUE. Semestre 3 Responsable du module : Mouloud GUERCHO

1 Master ‘’FINANCE & BANQUE. Semestre 3 Responsable du module : Mouloud GUERCHOUH (FSECSG/UMMTO) Programme du module ‘’stratégies financières et gouvernance bancaire’’ Partie 1/ stratégie et réflexion stratégique 1. Définition de la stratégie 2. La réflexion stratégique 3. Plan et planification stratégique 3.1. Diagnostic stratégique 3.2. Plan stratégique 4. Stratégie financière 4.1. Définition et objet 4.2.Etapes de la stratégie financière A. Diagnostic financier B. Business plan Partie 2/ la gouvernance bancaire (GB) 1. Généralités sur la gouvernance 2. Crises financières et gouvernance bancaire A. Définition de la GB B. Contexte C. Caractéristiques de la GB 3. Mécanismes de la gouvernance bancaire A. Mécanismes internes B. Mécanismes externes 4. La gouvernance bancaire en Algérie MODULE DE STRATÉGIE FINANCIÈRE ET GOUVERNANCE BANCAIRE 2 Thèmes de TD, Master ‘’stratégie financière et gouvernance bancaire’’/ Thème Nom & prénom Stratégie et réflexion stratégique Planification stratégique Stratégie financière Gouvernance d’entreprise Gouvernance bancaire Mécanismes de gouvernance bancaire Les crises financières Les effets des crises et des scandales financiers La gouvernance bancaire en Algérie Chargé de TD: Mr GUERCHOUH 3 I. Stratégie et réflexion stratégique C’est dans les années 50 que la planification stratégique a été introduite comme un moyen d’aider les managers à mieux concevoir et maîtriser le l’évolution et les mutations de leur entreprise. A travers le temps, et en raison des transformations de l’environnement et du durcissement du jeu concurrentiel de l’entreprise, ce concept a évolué, car les préoccupations de l’entreprise se sont transformées. D’une gestion de la croissance et l’augmentation de la productivité, à la recherche de la compétitivité et d’accroissement des capacités d’adaptation de l’organisation aux différentes mutations. Puis, nous passons de la planification stratégique au management stratégique avec l’adoption de la veille stratégique. 1. Stratégie (définition) « La stratégie consiste en la détermination des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise, l’adaptation des moyens d’actions et d’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs » A. CHANDLER. « La stratégie consiste à piloter les modifications de relation du système d’entreprise avec son environnement et la frontière de ce système avec ce qui n’est pas à lui » I. ANSOFF. « Élaborer la stratégie d’entreprise, c’est choisir les domaines d’activités dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer les ressources de façon à ce qu'elle s'y maintienne et s'y développe.» STRATEGOR. A. Les diverses composantes de la stratégie : de l’intention à la réalisation Mintzberg & Waters (1985) montrent que la stratégie envisagée peut correspondre à la stratégie réalisée (composante intentionnelle ou délibérée). Cependant, le long de la vie de l’entreprise, la stratégie peut comporter des composantes non réalisée mais surtout des composantes émergentes qui apparaissent sans intentionnalité. Les diverses composantes de la stratégie : de l’intention à la réalisation Composante intentionnelle Composante non Composante réalisée émergente Source : Mintzberg et Waters (1985, p. 258). B. Les raisons de l’évolution de la perception de la stratégie Évolution de l’identité de la firme : il s’agit du passage de l’entreprise traditionnelle (propriété + gestion) à l’entreprise managériale où le manager est moins identifié à l’entreprise (existence d’actionnaires, DG, contrôle…). Ceci à cause de la croissance globale des branches, du développement des marchés financiers pour compléter l’autofinancement, complexification de l’environnement. Évolution de l’organisation de la firme : l’entreprise traditionnelle est organisée hiérarchiquement selon un diagramme fonctionnel. Puis sa structure s’est développée, complexifiée pour s’adapter à la grande taille (organisation staff and line, divisionnelle, matricielle), on aboutit par conséquent à une gouvernance collégiale. Stratégie Envisagée Stratégie Réalisée 4 La complexité des objectifs de la firme la poussé vers l’entreprise système, mais aussi l’évolution des risques liés à l’apparition de la bureaucratie ou au contraire exagération dans la prise de risque ou éloignement de l’objectif de maximisation du profit/obsession de la maximisation à court terme. La firme a aussi évolué de la Société Anonyme traditionnelle à d’autres modes de gouvernance. 2. Réflexion stratégique La réflexion stratégique est un document consistant à la mise en page d'un processus d'élaboration d'une stratégie d'une entreprise ou d'une organisation. Elle est destinée au management de l'organisme afin d'une prise de décision sur une orientation, une vision ou un cap. La réflexion stratégique tient compte d'éléments internes et externes à l'entité : 1. analyse des produits et services ; 2. étude des besoins de l'offre et de la demande ; 3. décryptage des mécanismes organisationnels intrinsèques à la structure ; 4. positionnement par rapport à l'écosystème concurrentiel ; 5. évaluation des risques et des ressources disponibles ; 6. prospective et perspective des segments de marché. Basée sur la subdivision analytique, dans un cadre contextuel et circonstancié dans le temps et l'espace, la stratégie dispose d'une fonction utilité primordiale pour l'encadrement – direction générale, chef d'entreprise, conseil d'administration, actionnaires, etc. À partir de ce scan de l'organisme et du diagnostic réalisé, il sera alors possible d'orienter le business plan, le business model ou plan d'affaires dans une optique de hausse globale des performances dans la durée. Bien évidemment, comme le nom le suggère, ce document reste qu'une estimation essayant de mimer le réel de l'organisation étudiée. L'analyse tente d'approximer, en toute probabilité, des tendances pour en sortir un cap clair et net pour le développement ou la survie de l'entité. Généralement, la réflexion stratégique se réalise dans un objectif triennal ou quinquennal – ce délai d'exécution a tendance à se réduire parallèlement à l'accélération des mutations socio‐économiques et aux transformations technologiques. On utilise aussi les expressions d'analyse stratégique, de démarche stratégique, de plan stratégique ou de conseil en stratégie pour évoquer la réflexion stratégique. 4. Plan et planification stratégique (business plan ‘’prévisionnel’’) 4.1. Diagnostic stratégique Le diagnostic stratégique consiste à comprendre la situation actuelle (du moment) de l’organisation par une analyse de l’organisation elle-même et de son environnement (microenvironnement et macro environnement). Le diagnostic stratégique vise à positionner l’entreprise et ses concurrents sur le marché afin de maintenir les choix stratégiques ou les modifier, en tenant compte de deux niveaux. L’attractivité du secteur (opportunités, menaces), les potentialités intrinsèques ou caractéristiques de l’entreprise (forces, faiblesses). Ainsi, on distingue le diagnostic interne (forces et faiblesses) et externe (opportunités et menaces). a- Diagnostic externe (D.E): le DE a pour objectif de recenser toutes les influences de l’environnement et de dresser une cartographie qui permet d’identifier et de comprendre celles qui ont un réel impact sur l’organisation et sur lesquelles elle peut agir. Le DE concerne l’analyse concurrentielle et l’analyse de l’environnement. • L’analyse concurrentielle : la formulation de la stratégie passe par une analyse fine des concurrents. 5 L’analyse concurrentielle est centrée sur les rapports entre l’entreprise et ses différents marchés, ses concurrents, ses clients… . Elle consiste à appréhender les activités stratégiques de l’entreprise de manière à faciliter la formulation des options stratégiques possibles. • L’analyse de l’environnement : l’environnement de l’entreprise est composé de deux variantes : Le macro environnement : il s’agit des facteurs globaux qui ont une influence sur toutes les organisations (facteurs sociopolitiques et juridiques, technologiques, démographiques, géographiques, culturels…). L’entreprise n’a pas beaucoup de moyen pour agir sur ce type d’environnement. Le microenvironnement (secteur économique) : c’est l’environnement immédiat de l’entreprise constitué de plusieurs intervenants ayant des relations directes avec les entreprises. Ces dernières peuvent, contrairement dans le cas de macro environnement, influencer par leurs actions sur cet environnement. Il s’agit de l’analyse des comportements des clients, des fournisseurs, des concurrents directs, indirects et potentiels (analyse du secteur chez PORTER). b- Diagnostic interne (D.I): il a pour objectif d’analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise et celles de ses DAS (mesurer las capacités présentes et futures). Aussi, il permet à l’entreprise de comparer ses forces et ses faiblesses par rapport aux concurrents, afin de déterminer sa position sur le marché. • Analyse de la position concurrentielle de l’entreprise : il s’agit de positionner l’entreprise par rapport à ses concurrents en termes de FCS propres au DAS analysé, évaluer la performance de l’entreprise de chacun de ses concurrents sur les différents FCS. Ainsi, cette analyse porte sur l’évaluation1 : - La rentabilité et la puissance financière : capacités d’autofinancement, les ressources propres externes…) - L’image et l’implantation commerciales : - Les ressources technologiques : en termes de maîtrise et de compétences technologiques (technologie de base, clé, de pointe et émergente). - La position sur le marché : il s’agit de la part de marché (absolue ou relative) et son évolution. - La position en matière de coûts : coûts de production, commercialisation, approvisionnement… • Le Benchmarking : il consiste à analyser les performances de l’entreprise sur ses FCS et les comparer avec ceux des meilleurs concurrents dans son secteur. • L’analyse fonctionnelle : elle consiste à analyser les principales fonctions de l’entreprise pour déterminer les forces et les faiblesses, et les comparer avec les concurrents. - Évaluer les ressources humaines : du point de vue quantitatif et qualitatif. - Évaluer les moyens matériels et technologiques, et R&D. - Évaluer les moyens financiers. - Évaluation de l’organisation, culture, management, communication … - Analyse de la fonction commerciale et approvisionnement. 4.2. Plan stratégique Un plan stratégique consiste en un document établissant uploads/Management/ polycopie-du-module-strategie-financiere-et-gouvernance-bancaire-master-fb-s3.pdf