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1 Revue africaine de management - African management review ISSN : 2509-0097 VO

1 Revue africaine de management - African management review ISSN : 2509-0097 VOL.6 (2) 2021 (PP.1-23) http://revues.imist.ma/?journal=RAM DOI: https://doi.org/10.48424/IMIST.PRSM/ram-v6i2.25062 Pratiques de management et succès de projets d’innovation Victor MIGNENAN* *Faculté des sciences et techniques d’entreprises, Université de Moundou (Tchad) et membre du Laboratoire Carrefour des Innovations et des Soutiens aux Entreprises, Université du Québec à Chicoutimi. Résumé Les projets d’innovation occupent, dans les activités humaines, une place privilégiée : ils sont, pour certains, porteurs de valeurs socio-économiques et, pour d'autres, leviers de positionnement stratégique. Cet article améliore la compréhension du succès de projets d’innovation au Tchad par les pratiques de management de projets (PMP) et les pratiques de gestion des avantages (PGA). Pour y parvenir, la littérature a permis de proposer un modèle de représentation du succès. La méthodologie mixte a été privilégiée telle que développée dans le cadre de la recherche doctorale en 2017 dont le terrain de manœuvre est le projet Grands Écosystème Lacustres Tchadiens (GELT, désormais Gelt dans la suite du texte). Les résultats de cette recherche montrent que les PMP et PGA, lorsqu’elles sont combinées, constituent le levier privilégié pour générer (r²=0,88) le succès de projet d’innovation. Plus spécifiquement, les PMP sont plus efficaces pour parvenir au succès de gestion de l’innovation (β=0,38) mais également au succès de l’investissement (β=0,21). Cependant, les PGA sont des meilleures prédicteurs (β=0,39) du succès de l’investissement dans les projets d’innovation. En conséquence, les gestionnaires de projets d’innovation sont invités à investir pour renforcer leur capacité de manière à être en mesure d’opérationnaliser les PMP et PGA dans le cycle de vie de leur projet d’innovation. En définitive, la combinaison de PMP-PGA constitue le vecteur indéniable pour construire le succès. Mots-clés Projets d’innovation ; pratiques de management de projet; pratiques de gestion des avantages; succès de gestion, succès de l’investissement. Abstract Innovation projects occupy a privileged place in human activities: for some they are carriers of socio-economic values and for others, levers of strategic positioning. This article improves understanding of the success of innovation projects in Chad through Project Management Practices (PMP) and Benefit Management Practices (PGA). To achieve this, the literature has made it possible to propose a model for representing success. The mixed methodology was favored as developed within the framework of doctoral research in 2017, the maneuvering ground for which is the Chadian Great Lakes Ecosystem project (GELT, now Gelt in the remainder of the text). The results of this research show that PMPs and PGAs, when combined, constitute the preferred lever to generate (r² = 0.88) the success of an innovation project. More specifically, PMPs are more effective in achieving innovation management success (β = 0.38) but also investment success (β = 0.21). However, PGAs are better predictors (β = 0.39) of the success of investing in innovation projects. As a result, innovation project managers are encouraged to invest to build their capacity so as to be able to operationalize PMPs and PGAs in the life cycle of their innovation project. Ultimately, the combination of PMP-PGA constitutes the undeniable vector for building success. Keywords: Innovation projects; project management practices; benefit management practices; management success, investment success. V.MIGNENAN-REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.6 (2) 2021 (PP.1-23) 2 1. Introduction Il est largement admis que les projets d’innovation sont des facteurs clés de la compétitivité des organisations (Meddeb, 2010; Midler, Maniak, & Beaume, 2012; Migeon, 2012). En conséquence, toutes les entreprises ont besoin de réaliser leur projet d’innovation avec succès. Toutefois, un corollaire raisonnablement admis suggère que la détermination des valeurs de l’innovation ne puisse être que tardive, voire rétrospective (Garel, 2007; Garel & Mock, 2012; Garel & Sarazin, 2014). Cependant, le succès des projets d’innovation fait partie des termes difficiles à cerner à cause de son imprévisibilité. En effet, bien qu'il diffère selon les parties prenantes, le succès de projet soulève pas mal d’intérêt tout en générant des définitions diverses (Bertheau & Garel, 2015; Celhay & Cusin, 2011; Cordellier1, 2011; McLaughlin & Kennedy, 2016). Perçu comme des résultats heureux, le succès de projets d’innovation permet à l’organisation d’améliorer continuellement sa notoriété (Blindenbach-Driessen & Ende, 2010; Deschamps & Nelson, 2014). Pour certains auteurs (Pinget, 2012; Renaud, Boucher, & Tardif, 2012; Robeveille, 2015), le succès de projets est l’aboutissement du niveau d’énergie déployée; il s’agit, pour le bénéficiaire, d’obtenir ce qu’il a cherché ou de déboucher sur le résultat envisagé. Pour d’autres, cependant, c’est le fait de parvenir à un résultat de très grande ampleur stratégique en se basant sur la doctrine « On time, on budget. » (Pénin, 2013; Peters, 2008; Tremblay, 2007). Dans la même perspective, la production des résultats de projets dans le respect de l’échéancier et du budget était la principale préoccupation des gestionnaires (Ika, 2009). Par ailleurs, bien que la 6ème édition du guide du corpus de connaissances en management de projets (PMIBOK, 2018) ait intégré la satisfaction des parties prenantes au projet, plusieurs gestionnaires de projet se concentrent encore sur les facteurs et indicateurs traditionnels de succès de gestion. Cependant, depuis quelques années, le succès de projet d’innovation est associé également aux pratiques de gestion des avantages (Y. Chih & O. Zwikael, 2015; Dalcher, 2018). En effet, pour plusieurs recherches, les pratiques de gestion des avantages permettent d’accroître le succès des projets (Berssaneti & Carvalho, 2015; Breese, 2012; Breese, Jenner, Serra, & Thorp, 2015). Toutefois, peu de travaux empiriques ont montré explicitement l’apport de ces pratiques sur le succès de projet d’innovation. La plupart des recherches abordent la gestion des avantages sous l’angle de la mise en œuvre (Coombs, 2015). En revanche, peu de recherches ont synchronisé les pratiques de management de projet (PMP) et les pratiques de gestion des avantages (PGA) pour expliquer le succès de gestion mais aussi le succès de l’investissement (Badewi, 2016; Badewi & Shehab, 2015; Eduardo & Serra, 2017). Dans cette perspective, nous nous appuyons sur les théories de la gouvernance et du succès des projets dans le reste du texte pour étudier le lien entre les PP-PGA et le succès de projets qui, à notre connaissance, ont été peu intégrées dans les études empiriques précédentes sur le sujet. Ainsi, l’originalité de la présente recherche réside dans la décomposition du succès de projets d’innovation mais aussi dans la combinaison des deux pratiques pertinentes pour appréhender le niveau du succès global des projets d’innovation. Pour éclairer cette zone grise, cet article vise à tester la relation entre le succès global de projet d’innovation (succès de l'investissement et succès de la gestion) et les pratiques de management et de gestion des avantages. Spécifiquement, il se propose (i) d’examiner, si les pratiques de management de projet seules et les pratiques de gestion des avantages seules (Badewi, 2016; Badewi & Shehab, 2015; Eduardo & Serra, 2017) affecteraient positivement et significativement le succès de gestion de projet d’innovation. Enfin, il se propose (ii) d’explorer, dans quelle mesure, la combinaison de PMP et PGA améliorerais le niveau du succès du projet d’innovation. V.MIGNENAN-REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.6 (2) 2021 (PP.1-23) 3 2. Revue de la littérature Il est admis que toutes les entités de nos sociétés ont pris conscience de faire mieux autrement ou autre chose à toutes fins pratiques continues. Ce constat est fait dans le secteur économique mais également dans des sphères d’activité aussi diverses que l’enseignement, la recherche, la santé, l’eau, etc. En conséquence, les projets d’innovation sont omniprésents et la question de leur succès demeure toujours d’actualité. Ainsi, toutes les parties prenantes sont préoccupées par la réussite de leur projet d’innovation. Bien qu'il soit parfois divergent selon le statut, le succès de projet d’innovation, ce résultat heureux est indispensable à la survie de l’organisation (Barlatier, Giannopoulou, & Pénin, 2016; Bertheau & Garel, 2015). Il permet de mesurer le savoir-faire et le savoir-être du gestionnaire (CHEN, MIDLER, & RUET, 2018). Selon quelques travaux, (Haudeville & Bas, 2018; Noailles, 2011), le succès de projet est un ensemble d’échec qui permet de tirer des enseignements. De même, d’autres contributions en gestion de projet croient plutôt qu’en projets d’innovation, il faut échouer tôt pour réussir vite (Schier, 2014; Smida & Khelil, 2011). Quoi qu'il en soit, pour plusieurs chercheurs (Battini, 2015; Belley & Gaboury-Bonhomme, 2013; Bertheau & Garel, 2015b), le succès de projet d’innovation possède deux dimensions: (i) le succès de la gestion du projet (SGPI) et le succès de l’investissement/organisation dans le projet d’innovation (SIPI). Une distinction similaire a été proposée par Ika (Ika, 2009). En lien avec cette distinction, quelques auteurs (Zwikael & Smyrk, 2012a) empruntent le cadre théorique de la performance de projet pour décomposer le succès de projets. Il s’agit, entre autres : (i) succès du management/gestion de projet, qui est une mesure de la performance du gestionnaire de projet ; (ii) succès du point de vue du promoteur du projet, lequel considéré aussi comme succès organisationnel, qui mesure la performance globale et (iii) succès de l'investissement dans le projet, qui mesure la valeur financière et socio-économiques générée par l'investissement (auteur, 2019). Cependant, la définition fréquemment citée est celle qui établit la frontière entre les critères et les facteurs de succès des uploads/Management/ pratiques-de-management-et-innovation.pdf