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1 Yield Management et Performance dans l’hôtellerie Noureddine SELMI Professeur

1 Yield Management et Performance dans l’hôtellerie Noureddine SELMI Professeur Assistant en Marketing Sup de Co La Rochelle – CEREGE Maître assistant IHEC Sousse - Tunisie selmin@esc-larochelle.fr Sami SELMI Assistant en Marketing à la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion de Sfax LESTIC - Université de Bretagne Sud - France ERMA - Université de Tunis Elmanar - Tunisie sami.selmi@univ-ubs.fr Résumé : Le présent travail s’intéresse aux implications stratégiques de la pratique du Yield Management et de son impact sur la performance dans l’hôtellerie. Sur la base d’une étude qui porte sur un échantillon de 132 cadres, principalement des directeurs d’hôtels, les résultats montrent le lien significatif entre Yield Management et performance dans le secteur hôtelier français. Aussi, notre recherche identifie les rôles modérateurs joués par trois variables sur cette relation. Il s’agit de l’expérience du personnel, de l’acceptation des clients et de la taille de l’hôtel. Mots-clés : Yield Management, Performance, Hôtellerie, France. Yield Management and Performance in hotel industry Abstract: This research deals with (or is interested in) the strategic implications of Yield Management practice and its impact on the hotel trade performance. Based on a sample of 132 managers, especially hotel managers, the results show a significant correlation (or link) between Yield Management and performance within French hotel industry. Moreover, this study allows to identify three moderator variables that have an impact (or influence) on the strength of this relation: personal experience, customers, acceptance and hotel’s size. Key-words: Yield Management, Performance, Hotel trade, France. 2 Introduction Mis au point par les compagnies aériennes au début des années 80, le Yield Management (YM dans la suite du document) est aujourd’hui adopté par diverses activités dont notamment l’hôtellerie. Il s’appuie sur un système d’information sophistiqué et une modélisation importante pour assurer une meilleure gestion de l’offre et de la demande dans les activités de services, où il a modifié profondément le fonctionnement de l’entreprise. La relation positive entre le YM et la performance est soutenue par la littérature académique (Barth, 2002 ; Gorin et Belobaba, 2004). Ce lien positif a également été mis en lumière au niveau empirique. À titre d’exemple, American Airlines déclare que les bénéfices obtenus grâce à l’application du YM se sont élevés à 1,4 milliard de dollars sur une période de 3 ans, soit entre 4% et 5% d’augmentation entre 1989 et 1992 (Smith et al., 1992). Pour Hertz, en 1995, on parle d’une augmentation de 5% du résultat après adoption de cette technique de tarification (Carroll et Grimes, 1995). Avec des résultats certains dans le transport aérien, l’hôtellerie, la restauration et la location de voitures, il n’est pas surprenant que la pratique du YM suscite l’intérêt des gestionnaires de cliniques, de cinémas, des médias, etc. Toutefois, de nombreuses publications récentes appellent à une pratique raisonnée et raisonnable du YM. Celui-ci doit, certes, garantir la rentabilité de l’entreprise à long terme, mais également assurer la satisfaction et la fidélité du client (Bowen et Shoemaker, 1998 ; Kimes, 2002 ; Reinartz et Kumar, 2002 ; Noone et al., 2003). Dans cet article, après une présentation du cadre conceptuel sur le YM et son impact sur la performance dans l’hôtellerie, nous discuterons des facteurs susceptibles de modérer cette relation. Ensuite, nous présenterons les résultats d’une étude réalisée auprès d’un échantillon de 132 cadres supérieurs principalement des directeurs d’hôtels en France. Puis les résultats seront discutés et suivis par les implications théoriques et managériales. Enfin, les limites inhérentes à ce travail et les voies des recherches futures seront présentées. 1. La pratique du yield management et la performance Si le YM permet de dégager des revenus élevés avec des baisses substantielles de coûts, il est raisonnable d’avoir comme conséquence une rentabilité plus élevée. Les résultats apportés par l’adoption des techniques de YM dans diverses activités de services témoignent de leur effet positif sur la performance de l’entreprise (Lieberman et Raskin, 2005). Emeksiz Gursoy et Icoz (2005), par exemple, ont mené une étude sur l’implantation du YM dans les hôtels cinq étoiles en Turquie. Cette étude a montré que ces techniques ont un effet positif important sur la performance opérationnelle et financière de ces hôtels. Selon Esse (2003) le YM permet à l’entreprise de se concentrer sur les clients à haute contribution, ce qui engendre une performance plus élevée. Néanmoins, l’apparition d’une littérature abondante, ces dernières années, sur les conséquences à long terme de l’application de ces techniques nécessite un approfondissement. Afin d’éviter des effets pervers, ces techniques doivent être adoptées dans le cadre d’une vision stratégique (Shoemaker, 2003) conforme à la morale et à l’éthique (Desmet, 2000). L’application de ces techniques a apporté des recettes largement supérieures et des profits inattendus pour quelques firmes. Les succès dans l’hôtellerie (Accor, Mariott...) et la location de voitures (Hertz…) et dans plusieurs autres activités permettent de supposer un effet positif et direct de l’adoption de ces techniques de tarification sur la performance de l’hôtel. À partir de cela, nous formulons l’hypothèse suivante : H1 : la « pratique du Yield Management » a un effet positif sur la performance de l’hôtel. 3 Globalement le YM a apporté ses fruits dans plusieurs activités de services, toutefois les résultats réalisés diffèrent d’une organisation à une autre. C’est par exemple le cas du transport aérien, qui reste le secteur type de l’application du YM. Il y a eu, ainsi, des succès prodigieux, des compagnies ayant réalisé des profits surprenants telles qu’American Airlines et Delta Airlines, mais il y a eu aussi des expériences douloureuses, des compagnies ayant fait faillite et disparu telles que People Express et Pan American. Un système de YM engendre ainsi une performance plus élevée si certaines conditions sont réunies. Ces dernières années, la littérature s’intéresse plus particulièrement aux variables qui peuvent renforcer et soutenir l’impact de ces techniques sur la performance. Pour l’industrie hôtelière, les académiciens et les praticiens mettent l’accent sur trois facteurs jugés déterminants pour qu’un système de YM aboutisse à une hausse substantielle et continue des revenus. Ces trois facteurs sont : l’expérience du personnel, l’acceptation des clients et la taille de l’hôtel. Depuis une dizaine d’années, des publications soulignent l’importance primordiale du personnel dans le fonctionnement du YM (Jauncey, Mitchell et Slamet, 1995 ; Yeoman et Watson, 1997). Selon Hendler et Hendler (2004), pour réaliser une meilleure performance par le YM, le personnel doit être suffisamment qualifié. Il faut qu’il soit innovateur et créatif. Cette proposition rejoint l’idée de Lieberman (2003) affirmant que le YM n’est pas un simple logiciel qui, une fois installé, fonctionnerait de manière autonome et apporterait des avantages, c’est bien l’homme qui gère et prend les décisions. Les gestionnaires et les employés doivent être formés à ces techniques. Jauncey, Mitchell et Slamet (1995) préconisent que toutes les décisions résultant de l’application du YM (tarifs, restrictions, offres spéciales…) soient sévèrement contrôlées et approuvées par une équipe formée et expérimentée. Les expériences des grandes firmes dans le contexte français affirment l’importance majeure du facteur humain pour une bonne pratique du YM. Visiblement ces techniques ont un impact positif sur la performance dans le transport aérien chez Air France et dans l’hôtellerie chez le groupe Accor (Beluze et Guilloux, 2002), toutefois, l’échec relatif de la pratique du YM au sein de la Société Nationale de Chemins de Fer en France (SNCF) est expliqué par un problème de personnel (Dubois et Frendo ; 1995). L’ensemble de ces constats conduit à l’hypothèse suivante : H2 : un personnel expérimenté renforce l’effet positif de la « pratique du Yield Management » sur la performance de l’hôtel. Tout au long de cette dernière décennie, nous assistons à l'émergence d’une attention de plus en plus considérable portant sur les conséquences du YM sur la satisfaction des clients (Shoemaker et Lewis, 1999 ; Reinartz et Kimes, 2002 ; Noone et al., 2003 ; Choi et Mattila, 2003) et sur la fidélité et les relations durables (Noone et Griffin, 1999 ; Kimes et Wirtz 2002; Reinartz et Kumar, 2002 ; Wirtz et al., 2003). Un constat qui fait l’objet d’un consensus entre les chercheurs (Desmet, 2000 ; Kimes et Wirtz, 2002 ; Kimes, 2003 ; Noone et al., 2003 ; Shoemaker, 2003 ; Wirtz et al., 2003) est que la justification du prix auprès des clients est critique pour la réussite du YM. Pour Desmet (2000), la première condition de base pour la mise en œuvre du YM est l’acceptation par l’acheteur. Selon Kimes (2002), les différences de prix sont moins acceptées par les clients dans l’hôtellerie que dans le transport aérien. Par conséquent, avant la mise en application d’une telle stratégie de tarification, les responsables d’un hôtel doivent s’assurer qu’elle n’affectera pas négativement la perception des clients et ne provoquera pas de sentiments d’iniquité, d’injustice et d’insatisfaction. Ces sentiments négatifs peuvent avoir pour origine non seulement les différences injustifiées de tarifs mais aussi la complexité du système, l’illisibilité des prix et les problèmes de refus engendrés par la surréservation. Nous formulons par conséquent l’hypothèse suivante : 4 H3 : plus l’acceptation par les clients de la pratique du YM est élevée, uploads/Management/ rapport 9 .pdf