Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Introduction : La mesure de la performance de l'entreprise n'est pas si simple.

Introduction : La mesure de la performance de l'entreprise n'est pas si simple. Elle est le résultat d'une démarche poursuivie par l'ensemble de l'entreprise afin d'identifier des indicateurs réels qui reflètent la situation de l'entreprise. Cette démarche nécessite un ensemble d'outils de mesure de la performance, qui ont été soumis à des évolutions en fonction de l'évolution des organisations, du marché, des exigences des clients... bref, une évolution de l'environnement de l'entreprise. Ceci étant dit, nous pouvons justifier la division de la performance en performance financière et performance non-financière. La première est la performance classique et initiale de l'entreprise, la seconde est le résultat de l'évolution dont nous parlons. Ce thème a fait l'objet de plusieurs recherches et théories, mais cela ne nous empêche pas de l'aborder à nouveau vu l'importance qu'il apporte au domaine du contrôle de gestion en particulier et à la vie de l'entreprise en général. Afin de mieux comprendre le thème de l'évolution de la mesure de la performance, il serait judicieux de commencer par une tentative de définition du concept de performance. Selon P. Lorino (1997) « Perception de la notion de performance par les dirigeants des…, « Est performance dans l’entreprise, tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre les objectifs stratégiques ». J.-B. Carriere (1999) conclut alors que la performance n’est rien d’autre que l’évolution de l’entreprise ou son agrandissement. Cette notion de performance peut se résumer à l’idée de réussite ou de succès de l’entreprise (M. Boyer, 1999 ; J.-P. Mamboundou, 2003), réussite ne pouvant être obtenue sans sanction positive du marché (P. Barillot, 2001). Bourguignon (1998) qualifie cette notion de réussite de réalité subjective et dépendante des représentations internes de la réussite dans l’entreprise. Quant à W. Azan (2007), il réduit la notion de performance à l’idée de développement. Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. Elle est efficace lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixés. Elle est efficiente lorsqu'elle minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés. Le terme « mesure » renvoie à une variable tangible, à des éléments que l’on peut compter, comme le pourcentage de produits défectueux dans un lot. Le terme « indicateur », quant à lui, désigne une variable intangible, difficilement mesurable, par exemple le degré de satisfaction des clients. Enfin, il y a des mesures témoins, qui font état de résultats passés, et des inducteurs qui correspondent à des facteurs qui sont à l’origine de la performance, donc qui induisent la performance. Les systèmes de mesure de la performance ont fait l'objet, depuis le début des années 1990, de nombreux travaux portant sur leur adaptation aux stratégies organisationnelles ou à l'environnement économique (Lorino, 1991 ; Malo et Mathé 2000 ; Mavrinac et Siesfeld 1998 ; Bollecker, 2001 ; Mathieu, 2000). En effet, les évolutions majeures survenues dans la stratégie depuis plusieurs décennies (Allouche et Schmidt, 1995) – notamment la rénovation des fondements de la compétitivité par la qualité, les servicion de la transformation des modalités d'évaluation de la performance. L’objectif de la mesure de la performance : o Pour surveiller les divisions et les employés o Pour rémunérer la performance o Pour en savoir davantage à propos d’une technologie nouvellement implantée ou à propos d’un produit nouvellement lancé o Pour prendre des décisions o Pour faire connaître la stratégie o Pour améliorer la coordination o Pour améliorer la performance elle-même. II.Les nouveaux modèles de mesure de la performance Dans un environnement économique, technologique et concurrentiel volatil, Les entreprises font face à de nouveaux défis. Pour s'adapter à ce changement, Les contrôles de gestion doivent évoluer pour continuer à fonctionner au sein d'une entreprise. De Nouveaux outils conçus (méthode ABC, Balanced Scorecard, etc.), et nouvelles passerelles La relation entre le langage opérationnel et sa traduction financière est en construction (BerlandN., De Rongé Y., 2010). 1. Apparition de nouveaux enjeux et mesures du contrôle de gestion Performance La mise à jour de la direction subit une refonte stratégique En tenant compte des souhaits des clients, des processus internes, de l'innovation et L'apprentissage organisationnel. Cela conduit à s'interroger sur l'organisation et Système de direction. Par conséquent, le système de mesure de la performance introduit Un indicateur physique ou opérationnel à côté de l'indicateur financiers ou comptables. Pour cela, les contrôleurs de gestion doivent mieux appréhender les nouvelles Des outils informatiques d'aide à la décision qui intègrent l'incertitude environnementale et décentraliser le pouvoir décisionnel dans le système de mesure de la performance, aligner stratégies avec des indicateurs et développement de nouvelles méthodes de contrôle telles que ABC. 2 Apport des outils informatiques dans les systèmes de mesure Performance À l'ère industrielle, les entreprises constatent qu'elles doivent mesurer Les performances continuent de s'améliorer, notamment en évaluant les niveaux de production. Mais c'est avec l'avènement de l'ère de l'information et de la nouvelle technologie des années 1980, la mesure de la performance a connu un véritable Croissance de l'entreprise (O'Brien, 2000). Mesure de la performance maintenant Une partie de toutes les activités commerciales : Production, maintenance, finance, ventes et achats, relations avec la clientèle, qualité, environnement, ressources humaines, etc. (O’Brien, op . cit.). En effet, l’utilisation des outils informatiques (ERP Entreprises Ressource Planning, outils de Business Intelligence / décisionnel / reporting, outils de planification budgétaire, outils de consolidation, outils de bureautique) entraîne des changements dans les processus de gestion amenant à la prise de décision. L’informatisation des activités de l’organisation augmente, en fonction notamment d’un nombre plus élevé de données collectées, de possibilités de traitement de l’information plus étendues et plus rapides, ainsi que d’une communication plus facile entre les individus. La participation au processus de décision concerne dorénavant davantage d’acteurs dotés de compétences diverses (Desanctis et Poole, 1994). La mémoire organisationnelle s’accroît également à travers les systèmes de gestion de bases de données et permet un recours plus fréquent aux connaissances stockées grâce à la simplification des procédures de consultation. La rapidité et la qualité de prise de décisions sont ainsi constatées, dans la proposition où elles reposent sur des informations plus pertinentes. Dans la même veine, alors que l'informatique des années 1960-1970 aidait à une efficacité locale selon les besoins spécifiques des utilisateurs, le mouvement d’optimisation des outils informatiques des années 1990 sert une efficacité globale (Reix, 2000). Cette efficacité permet une intégration croissante des systèmes d'information. Dans ce sens, les systèmes clients-serveurs constituent une amélioration remarquable (Boitier, 2002a). En termes Application (logiciel) pour le contrôle de gestion, le système de gestion de base Les données multidimensionnelles (SGBD) marquent une avancée technologique très importante. Un D'un point de vue fonctionnel, l'intégration des systèmes comptables « vise à organiser une Liaison optimale entre différents sous-systèmes dédiés à de multiples exigences informations » (Torts, 1998, p. 35). En outre, le développement de systèmes de gestion intégrés a facilité la conception, Mise en œuvre et exploitation des systèmes d'information de gestion (Turki, 2006). L'utilisation des technologies de l'information s'accompagne de l'utilisation de toutes les fonctions S'appuyer sur des systèmes d'information complexes De ce point de vue, le système L'essence de l'information de contrôle de gestion est un système "intégré" qui centralise de divers systèmes de gestion (systèmes de comptabilité financière, et système de gestion de production, de gestion des stocks, etc. (Boutti, 2011). Les développements technologiques (dans le sens de l'intégration de l'automatisation) aident Améliorant ainsi la performance du système d'information de gestion et de contrôle (Boitier, 2002b ; Turki, 2006). En conséquence, dans le cas de l'ERP, les entreprises ont abandonné Vision verticale et spécialisation, puisque le but d'un ERP est de raisonner en suivant un processus latéral d'un référentiel commun. Ce changement est ainsi que la création de bases de données uniques et partagées et permettent Les responsables financiers, notamment les contrôleurs de gestion, pour assurer la cohérence entre les responsables financiers information. Cependant, en cas d'erreurs dans les données, l'ERP peut trouver la source utilisez-le pour assurer la traçabilité des informations fournies au responsable du traitement Gérer la possibilité de corriger d'éventuelles erreurs (Autissier, 2003 ; Turki, 2006). D'autre part, les implications des outils informatiques en matière de pilotage de la performance se situent à différents niveaux. Pour Daft (1992), les outils informatiques permettent à la fois une certaine efficience opérationnelle, une efficience au niveau des processus de gestion et contribuent également à l'efficacité stratégique de la fonction de contrôle de gestion. Concernant leurs implications opérationnelles, les outils informatiques contribuent à rendre certaines tâches et activités plus automatiques. Notamment, les tâches de saisies multiples et répétitives ont disparu. De surcroît, ils facilitent la standardisation des données et par conséquent la consolidation et la remontée des informations (Boitier, 2002b). Dispose a priori de plus de temps pour une contribution au processus d'émergence stratégique (Miller et Friesen, 1982 ; Siegel, 1999). Les outils informatiques peuvent contribuer ainsi au développement d'un contrôle interactif (Simons, 1990 ; Simons, 1995a), car ils donnent en temps réel un état des lieux des indicateurs clés et facilitent ainsi la communication entre le sommet stratégique et les managers opérationnels qui alimentent la base de gestion uploads/Management/ rapport-cdg.pdf