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Royaume du Maroc Université Hassan II Aïn-Chok Casablanca Faculté des sciences

Royaume du Maroc Université Hassan II Aïn-Chok Casablanca Faculté des sciences Rapport de présentation Master Spécialisé Spécialité : Génie Logistique Réalisé par : Mlle. BAYOU Meryem Mr. FEDOUACHE Ayoub Proposé par : Mlle. Sofia RACHAD Présenté le : 16/01/2015 2 REMERCIEMENT Ce n’est pas parce que la tradition l’exige ou par habitude que cette page est présentée dans notre rapport, mais par ce que les personnes auxquelles s'adressent nos remerciements les méritent vraiment. Notre reconnaissance aujourd’hui est faite par notre réussite, le résultat d’un travail, qui sans votre soutien et votre encouragement, ne sera jamais réalisé. Nos vifs remerciements à notre professeur Mademoiselle SOFIA RACHAD qui s’est dévouée pour nous dispenser de tous conseils et directives utiles pour la réalisation de ce modeste travail. Qu’elle trouve dans ce travail un hommage vivant à sa haute personnalité. 3 Liste des figures………………………………...…………………………………………………………...5 Introduction générale………………………………………………………………………………………..6 Chapitre 1 : I. Les Origines du Lean Six Sigma..........................................................................................8 1. Lean…………………………………………………………………………………....8 2. Six Sigma……………………………………….……………………………………..8 3. Lean Six Sigma………………………………………………………………………..9 II. Lean Six Sigma……….…………………………………………………………………..10 1. Définition………………………………………………………………………...…..10 2. L’approche Lean Six Sigma………………………………………………………….10 3. Les spécificités de Lean Six Sigma…………………………………………………..11 ………………………………………………………………………………………..12 4. Les enjeux de Lean Six Sigma……………………………………………………….12 Conclusion………………………………………………………………………………..13 Chapitre 2: I. Démarche DMAICS…………...........................................................................................15 1. Définition...…………………………………………………………………………..15 2. Les étapes DMAIC de la démarche Lean Six Sigma……………………………...…15 a) Etape 1 – Définir………………………...………………………………......15 b) Etape 2 – Mesurer…………………………………………………………...15 ……………………………………………………………………………….16 c) Etape 3 – Analyser.....……………………………………………………….16 d) Etape 4 – Innover…………………………………………………………....17 e) Etape 5 – Contrôler…………………………………………………….........17 f) Etape 6 – Standardiser……………………………………………………….17 II. Organisation Lean Six Sigma…………………………………………………………….18 1. Les différents niveaux de pilotage..………………………………………………….18 2. Les acteurs du Lean Six Sigma...…………………………………………………….19 a) Sponsor………………………………………………………………………19 b) Chef de projet………………………………………………………………..19 c) Membres de l’équipe projet…………………………………………………19 d) Master Black Belts…………………………………………………………..19 e) Black Belts…………………………………………………………………..19 f) Green Belts…………………………………………………………………..20 Conclusion………………………………………………………………………………..21 4 Chapitre 3 : I. Mise en situation………….................................................................................................23 1. Contexte de l’étude..…………………………………………………………………23 a) Description de la situation actuelle (prescription manuelle) ……………….23 ………………………………………………………………………………24 b) La mise en place du logiciel destiné à la prescription électronique ………..25 2. Problématique……………………………...………………………………………...26 II. L’approche DMAIC : 1. Définir..………………………………………………………………………………27 2. Mesurer………………………………………………………………………………28 3. Analyser……………………………………………………………………………...29 4. Améliorer…………………………………………………………………………….29 5. Contrôler……………………………………………………......................................30 Conclusion………………………………………………………………………………..31 Conclusion Générale……………………………………………………………………..32 Références Bibliographiques……………………………………………………………..33 Webographie….…………………………………………………………………………..34 5 Figure 1 : Histoire du Lean Six Sigma. Figure 2 : Lean et Six Sigma. Figure 3 : Étape Analyser. Figure 4 : Les différents niveaux de pilotage. Figure 5 Figure 5: Processus Actuel. Figure 6 : Processus actuel - Pistes d'amélioration. Figure 7: Processus amélioré avec centro. Figure 8 : Etapes du circuit du médicament. Figure 9 : SIPOC. Figure 10 : VOC. 6 Introduction Générale Dans le monde économique, le seul moyen pour une entreprise de subsister consiste à maintenir des marges bénéficiaires suffisantes. Toutefois, dans l’économie de marché, qui est l’environnement actuel, gagner plus en vendant plus cher est difficile à cause de la situation de concurrence ; il reste donc à dépenser moins en agissant sur les couts. En revanche, s’il est toujours possible de dépenser moins, encore faut-il qu’en fin de compte le client y trouve son compte et pour cela il faut que ce mouvement s’accompagne d’un niveau de qualité acceptable et accepté. À cet effet, le concept du Lean Management repose sur la question suivante : peut-om réaliser des produits collant parfaitement aux attentes des clients, à des couts exceptionnellement bas et d’une exceptionnelle qualité ? Le présent rapport est structuré comme suit :  Le premier Chapitre : est consacré à une présentation du Lean Six Sigma.  Le deuxième chapitre : Décrit la méthode DMAICS pour l’amélioration des processus et les rôles des acteurs du Lean Six Sigma.  Le troisième chapitre : est dédié à une étude de cas. 7 Chapitre 1 : Lean Six Sigma, outil de la performance Résumé : «Ce chapitre est consacré à la présentation du Lean Six Sigma : Origines, Spécificités et enjeux.» 8 I. Les origines du Lean Six Sigma: 1. Six Sigma : Les bases de la démarche trouvent leurs origines dans les années 20 avec les travaux de Walter Shewhart sur les méthodes de contrôle statistique de la qualité dans les fabrications industrielles de grande série. Crosby, Juran et surtout Deming apportent ensuite une nouvelle dimension scientifique et mathématique à la production avec l’introduction massive des statistiques dans le monde des ateliers de production (carte de contrôle, échantillonnage…).Par la suite, la dimension de réduction de la variabilité prend tout son sens via le développement et la généralisation des outils statistiques (plans d’expériences Taguchi , essais statistiques, …).Ce sont aussi les travaux de Deming qui vont être à l’origine de la démarche TQM (Total Quality Management), une approche de management de la qualité où l’implication du personnel est prépondérante. Enfin en 1986, Bill Smith (ingénieur chez Motorola) introduit le terme de 6 sigma comme réponse à un objectif de production « sans défaut ». Motorola devient ainsi la première société utilisant le 6 Sigma comme outil d’amélioration de la qualité pour ses produits électroniques. La philosophie Six Sigma va ensuite se développer et se perfectionner dans les années 90 sous la houlette de grandes sociétés américaines, avec en tête de proue General Electric. 2. Lean : L’histoire du Lean est bien plus ancienne que celle du Six Sigma ; ainsi, dès le 15ème siècle, la construction des navires vénitiens suivait un processus rationnalisé avec l’introduction de lignes d’assemblage de production. Si le Fordisme a lancé les bases modernes du Lean (organisation en cellule, modernisation des machines, …), c’est bien Toyota qui, dans les années 60, va être l’instigateur de la philosophie Lean en réunissant les concepts de takt time (cadenceur de production), de flux continu et la dimension de flexibilité (réduction des temps de changement de série, opérateurs polyvalents…).Dans les années 70, Toyota industrialise e son concept Lean via le «Toyota Productive System » (TPS), une démarche autant philosophique que pratique visant à augmenter la productivité tout en éliminant les gaspillages, et ce à tous les niveaux de l’usine, du fournisseur au client final. A partir des années 80, le concept du Just à Temps (Just in Time), inventé par Toyota dans les années 50, se développe chez les grandes entreprises occidentales. 9 3. Lean Six Sigma : L’association naturelle du Lean et du Six Sigma aboutira à la création dans les années 2000 du Lean Six Sigma. A ce jour, le LSS est utilisé dans tous les secteurs d’activité, l’industrie bien sûr, mais aussi la banque, les assurances, dans le secteur public, voire même dans le domaine juridique et dans l’IT. L’histoire du Lean Six Sigma ne fait que commencer… Figure 1: Histoire du Lean Six Sigma 10 II. Lean Six Sigma : 1. Définition : C’est une combinaison de six sigma (méthode qui vise à diminuer la variabilité observée dans une des données de sortie d’un processus) et de l’approche Lean (méthode qui vise à éliminer les gaspillages : temps d’attente ; reprise/rebuts ; sur-qualité ; surproduction ; déplacements ; transports ; inventaire, et donc à diminuer le temps de cycle d’un processus). [1] 2. L’approche Lean Six Sigma : L’approche Six sigma est une approche globale de la performance industrielle et des services rendus aux clients. Partant de cette meilleure satisfaction du client, Lean Six sigma apporte un accroissement de la rentabilité à l’entreprise avec les effets cumulés suivants :  Diminution des rebuts, retouches et plus généralement des coûts de non-qualité ;  Amélioration de la disponibilité des machines et du taux de rendement synthétique (TRS)  Accroissement des parts de marché consécutif à l’amélioration de la qualité des produits. Cette approche globale de la qualité et de la performance industrielle lui donne une parfaite complémentarité avec le Lean Management. Figure 2 : Lean et Six Sigma 11 3. Les spécificités de Lean Six Sigma: Lean Six Sigma présente trois différences-clés par rapport aux autres démarches qualité :  Une organisation dédiée ;  Une méthodologie par étape ;  Une culture de la mesure. a) Une organisation dédiée : L’organisation, composée de Master Black Belts, Black Belts et Green Belts, est caractéristique de la gestion des projets Lean Six Sigma. Ce mode de management avec des acteurs souvent internes à l’entreprise est considéré comme une des particularités de cette démarche. [2] b) Une méthodologie par étape : Les projets Lean Six Sigma s’articulent autour de deux types de stratégies structurés :  Le DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler) pour les projets d’amélioration ;  Le DFSS (Design For Six Sigma) pour les projets d’innovation et de conception.  DMAIC vise à fournir un diagnostic approfondi des problèmes rencontrés dans les organisations avant de les résoudre. C’est pourquoi le problème doit être soigneusement décrit avant d’être quantifié, les causes profondes clairement identifiées pour que les solutions développées en phase d’amélioration s’attaquent à la racine du problème. [3]  Le Design For Six Sigma (DFSS) est une approche structurée destinée à la conception de nouveaux produits, services ou processus, à partir des besoins des clients. Le DFSS représente souvent une étape de maturité supplémentaire dans les déploiements Lean Six Sigma, une fois que l’organisation a atteint un certain degré de maîtrise des projets. [4] Cette approche structurée, qui n’est pas sans rappeler le PDCA (Plan, uploads/Management/ rapport-lean-six-sigma.pdf